中国梦·唐骏正传- 第6部分

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第21节：第三章　改变微软的第七条军规（1）　　　　　　　　　

　　第三章　改变微软的第七条军规　　　　

　　第1节　David，你的项目怎么样了？　　　

　　1998…2001年，微软上海技术支持中心因业绩突出，4年间〃连升三级〃，从大中国区到亚洲区再到全球，从最初的27人发展到现在的400多人。这一中心是微软在总部之外、唯一的一个全球技术支持中心。微软总裁斯蒂夫o鲍尔默高度评价该中心是〃最高效、管理最完善、最理想的微软技术机构〃。　　　　

　　同时，唐骏展现出来的卓越管理才华征服了比尔o盖茨的心，受到了微软公司的充分肯定。1998年，微软授予唐骏最高荣誉……比尔o盖茨总裁杰出奖；2000年，又授予其杰出管理奖；2001年，唐骏获杰出贡献奖。此外，比尔o盖茨在同一年再次为唐骏颁发了最高荣誉奖。这在微软历史上绝无仅有……唐骏是微软全球5万员工中迄今为止第一位，也是唯一一位两次获得最高荣誉奖的管理者。比尔o盖茨还盛赞说：〃唐骏的工作对微软来说是里程碑式的。〃　　　　

　　如果说后来唐骏做中国区总裁的最大成功，是销售、管理与中国策略的成功，那么，他在上海负责微软全球技术中心时最大的成功，就是管理和人力资源上的成功。　　　　

　　唐骏首先总结自己的成功是〃管理的成功〃。他认为，作为管理者，他日常工作最重要的应该是员工管理。为什么？因为所有的战略实施，所有的业务都是员工做的。CEO只管业务的方向，员工才是业务的实行者。　　　　　　　　　　

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第22节：第三章　改变微软的第七条军规（2）　　　　　　　　　

　　〃什么样的人算成功呢？每个人的参照标准不同，对成功的定义不同。而我所认为的成功就是超越了自我能力。100分的能力做成了120分的事情，我的潜能挖掘出来了，这就是成功。一个成功的经理，或者一个优秀经理的定义是：你是不是把你部门每一个人的潜力都发挥出来。CEO的职责是什么？就是给员工指定一个很好的业务方向，把员工的潜能真正激发出来。管理是我每天的功课，而员工管理又是第一优先的。〃　　　　

　　不过，他在上海的管理模式中融入了很多个人魅力的因素。昔日的〃乐器王子〃管理的第一手段，就是把企业当作一个乐队来指挥。演奏曲子要靠乐团中每个成员，唐骏花了很多时间跟乐队的每个团员沟通，把他的管理方式、思想、理念告诉每一个人。他要让每个员工、每个经理都非常清楚，他是怎么样来管理这个乐团的，他要达到的指标是什么，他用什么方法来挖掘每个人的潜能。　有人说，唐骏在那个时候，是名符其实的HR第一总监。　　　　

　　的确如此。对人的重视，是唐骏带兵的重要原则。从员工的招聘、培训、考核等所有HR管理的事务唐骏都亲自出面，亲自面试学生，给他们上课、作培训，还设计了一套在线考评程序：员工把每次工作完成数字填进去，系统就自动给出了评估等级。　　　　

　　唐骏后来总结说：其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。　　　　

　　〃感动员工的方式可以是多样的。我当时就给人事部门订了一条规定：所有加入微软（中国）的员工都要经过我的面试。刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就〃感动〃他们一下，让他们真正感受到什么叫〃以人为本〃，感受到公司对员工的重视……公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。　　　　

　　〃有一天晚上，我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David，他正好带着未来的女朋友〃巡视〃完公司。我就主动地说：〃David，最近你们工行的客户项目做得怎样了……〃第二天早上，我的邮箱里收到了David的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么，觉得他在公司里很重要，也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分；以后一定要继续努力，不辜负期望……David真的感动了。〃　　　　

　　那时，很多公司经常出现掌握核心技术的员工〃牛气冲天〃，或者跳槽给公司带来损失的情况。唐骏在培训新员工的时候，特别强调团队精神和透明管理：透明不仅是提拔的过程，还包括做业务的过程。你的计划、方案、设计都必须公开，大家共享。这是公司的管理规定。你很了不起，我们承认，但是你的知识要贡献出来。我们当然不希望有人走，尤其是优秀的人走。但是即使一个最优秀的人走了以后，也不会对公司造成灾难性的损失。　　　　　　　　　　

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第23节：第三章　改变微软的第七条军规（3）　　　　　　　　　

　　在团队精神方面，唐骏讲了一个故事：　　　　

　　第一次登陆月球的太空人其实共有两位；除了大家所熟知的阿姆斯特朗外；还有一位奥德伦。当时；阿姆斯特朗所说的一句话〃我个人的一小步；是全人类的一大步〃，如此早已是全世界家喻户晓的名言。　　　

　　在庆祝登陆月球成功的记者招待会上，有一位记者突然问奥德伦一个很特别的问题：〃由阿姆斯特朗先下去成为登陆月球第一人，你会不会觉得遗憾？〃　　　　

　　在那尴尬的注目下，奥德伦很有风度地回答：〃各位，千万别忘了，回到地球时，我可是最先出太空舱的。〃又环顾四周笑着说：〃所以我是由别的星球来到地球的第一个人。〃　　　

　　大家在笑声中，都给予了最热烈的掌声。　　　　

　　成功不必在我，团队成功就是我的成功，你会不会欣赏同事的成就呢？你愿不愿意从心里给予热烈的掌声？成人之美不但是一种修养，更是一种美德。在当今社会中，没有团队精神的人是很难成功的，单打独斗的人将逐渐被时代所淘汰。　　　　

　　微软在财富500强的评比中有三个第一：一是吸引人才第一。能进微软的人都被认为是很优秀的人；二是财政实力第一；第三就是管理第一。管理要看管理的影响力、管理的指数。比如说业务的管理、人员的管理，它有一套体系在里面。比如你的人均工作效率是多少？100人所产生的销售额是多少？每100个人有多少经理？每个人的人均销售额是管理出来的。管理层也一样，一个经理可以管理10个人，经理太多容易扯皮，经理太少，管理做不细。一个经理管10个人，这是微软一条不成文的规定。　唐骏在上海时期就开始形成自己的管理风格。到微软（中国）总裁时期，管理逐渐成熟。到了盛大又为之一变，再到新华都，已经非常圆润了。　　　　

　　第2节　我最崇拜毛泽东　　　

　　GE的韦尔奇说过，他最重要的两个人是财务总监和HR总监。而HP大中华区总裁孙振耀说：在世界500强做事，无非就是销售、市场、客服、物流、行政、人事、财务、技术、管理几个大类。　　　　

　　不过，500强的CEO当中最多的是销售出身，第二多的人是财务出身，这两者加起来大概超过95％。公司小的时候是销售主导公司，而公司大的时候是财务主导公司，销售的局限性在于只看人情不看数字，财务的局限性在于只看数字不看人情。　　　　

　　唐骏则把HR（人力资源管理）当做企业管理的核心：在看数字的同时看到人的作用。　　　　

　　在上海的日子，唐骏就明白了，一个好的HR总监是公司成功的基础，也是CEO的左膀右臂，可以从各个角度帮助他管理公司。他在接受《人力资本》杂志采访的时候，谈到HR总监要具备四种能力：　　　　　　　　　　

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第24节：第三章　改变微软的第七条军规（4）　　　　　　　　　

　　第一，　要对公司的文化、管理背景有深刻了解。　　　　

　　第二，　要有实际操作能力。　　　　

　　第三，　他要有很强的战略规划能力，他的战略与CEO的战略是平行的。这对HR的能力要求非常高。〃当我们看业务时，我看的是业务，他看的是人。我从市场角度来看，我分析可能是合作伙伴做得好，可能是市场方面做得好，但是他说等一下，我们来看看做得好的是哪一些优秀的人员？如果做得不好，我就必须思考：是我的布局有问题，还是设想有问题？还是合作伙伴策略有问题？这时，HR则要看到人员的问题。不仅是看到问题，他还需要知道通过什么方式来解决这个问题，是提拔培养还是外请？〃　　　　

　　第四，　他需要对业务非常了解。你对业务不了解，就只能永远在观望。　　　　

　　后来，唐骏在管理的实践中，开始慢慢地把HR分为几个层次：〃一个好的HR，他来帮助你做工作。你让他做的工作他全部能完成，我有一个思路或想法了，他能帮我执行下来。我要透明的管理，他帮我建好了结构；我要6＋1招聘，他会帮我设计结构；培训课程设计好，员工满意度每年上升15％。这些做到了，是一个很好的HR了，但是还不够，还不是一个〃超级HR〃。　　　　

　　〃超级HR是什么呢？他是策略性的HR，是对于一个CEO来说最重要的HR。他能站在策略的层面，和我一起来看未来的目标，他要在业务的不同层面来支持我，帮助我，但不是简单地解决问题。我要的超级HR，是来帮我把业务做大的HR。　　　　

　　〃我不能说HR就比销售总监重要，或者后者比前者重要。不同的场合重要的程度不一样。我只知道一件事，一个工作、一个项目，这个时候一定有一个人是最重要的，我要把他抓住。这是微软的一个理念，微软永远不会说财务总监是公司最重要的，或者说HR总监是公司最重要的。　　　　

　　〃为什么大家愿意到微软来，还有一点很重要，他看中和谁在一起工作。和高手在一起你会跟着水涨船高，和一般平庸的人在一起，很快你也退步了。所以，和优秀的人共事是能提高个人价值的。　　　　

　　〃微软最开始就选择这个行业里最优秀的人，这对后来者就是很好的吸引，形成一个正反馈。这也是我为什么看重招聘，我要保证我招进来的人都非常优秀，我建立一个很好的系统，进来的人都很优秀，又有一套优秀的管理机制，让每个人都发挥他的潜力，这样的公司没有理由做不好。〃　　　　

　　在唐骏眼里，什么样的员工最优秀？〃我们不会太看重你过去的经验是什么，要看的是你的学习能力、创新能力，你的反应灵敏度、职业化程度，还有你的价值观等是不是符合微软的核心价值观，如正直、公正、有激情等，把这一系列的因素综合在一起来考核。至于过去做过什么，只要你具备那些素质，给你两个月就能学会新的知识了。〃　　　　　　　　　　

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第25节：第三章　改变微软的第七条军规（5）　　　　　　　　　

　　唐骏发现，对中国公司的管理，人性化更重要。中国人更讲究人情、道义。在美国，工作就是工作，回家之后绝对不会考虑工作中的事。而在中国，工作与家庭不分。晚上你和客户一起吃饭，哪怕是聊一些家常，还是为了业务。他知道，一旦把员工这种〃拼命〃的感觉找到，把他的能力激发出来，公司管理就成功了。　　　

　　〃如果你全部按照西方的管理方式（做），还不一定能把中国人的潜能给激发出来。〃　唐骏开始追求一些细节的〃人性化〃管理：公司派人给亲友送月饼，替员工接机、联系洗衣店等，给员工创造各种方便。一个月举行一次运动会，尽量做到大家零距离。〃　　　

　　中国人喜欢在一起打打球，但美国人可能不喜欢这样，他们更希望多和家人在一起。微软（中国）的管理不能硬套美国的模式，不能太过商业化，要讲究人性化〃。　　　

　　唐骏说，微软亚洲技术中心的员工满意度还只是91％就已经是全球第一了，再要上升一个点很难。但是再难也一定要去做。你是我的员工，我有责任要做让你满意。我想不到一个对公司不满意的员工会面带笑容为客户服务。　　　　

　　让团队和员工满意，也是唐骏对自己要求的重要标准之一。他曾经把这些标准归纳为八个满意度：客户满意；老板满意；同事满意；自己满意；朋友满意；家庭满意；社会满意；未来满意。这就是唐骏与众不同的地方。　　　　

　　善于从现象中总结，再将总结出来的精华生动