让制造成为营销基点
当营销和策划可以缔造企业的神话时，制造便被很多企业视为无用的东西束之高搁。
然而，随着竞争和市场的不断升级和白热化，不少企业突然发现，影响营销的往往最后是非营销因素，制造和品管成为两个最大的制约瓶颈。
多年的OEM制造积累，使奔腾上下充分的意识到没有了制造就没有产品的生命线，没有了品管就没有产品的呼吸道，而四年的品牌运营，又使奔腾认识到没有制造竞争力的品牌就不是品牌，即使是也不会持续和长久；而没有品管的品牌充其量只是个品号，在市场上的生命国就是一锤子买卖。
为了真正落实制造为根品管为本的理念，奔腾先后推进世界顶级的ERP企业资源管理系统和PDM产品研发管理系统，并从日本引进全自动法拉科注塑机，塑料工艺达到国际先进水平，从美国引进全智能机器手喷涂设备，精致喷涂与配色达到国际领先水平，由此，可确保每一款奔腾产品都是精品。
目前，奔腾已拥有了年产电饭煲1000万只和饮水机500万台的上海第一生产基地、年产电磁炉1500万台的温州生产基地、年产电须刀1000万只的上海第二生产基地、年产电饭煲1000万的嘉兴生产基地，以及为四大生产基地提供核心配套部件的芜湖生产基地。
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彻底的厂商一体化
品牌是什么？奔腾人认为，品牌就是让消费者在购买时变得很容易并且可持续。在这种理念下，奔腾在03年成立时就把致力于成为全球小家电品牌运营商作为企业的使命，因为奔腾人坚信，纯粹的制造没有明天，简单的加工更是没有未来，而只有在品牌建设上不惜重金打造品牌个性和特色，才能真正让消费者放心的持续买单。
如果说品牌为王的话，那么在奔腾人看来，营销就是后了。
为此，奔腾在渠道和终端上投入重兵，致力于厂商一体化的生态关系建设，并取得卓越成绩。目前，奔腾已形成代理商模式、合资公司模式及直营公司模式的复合营销模式，在全国已形成上海北京广东河南温州嘉兴六家直营公司和云南江苏福建辽宁四家合资公司8000个零售终端2000个服务网点的全国网络，并与百思买、国美、苏宁、五星、家乐福、沃尔玛、好又多、TESCO、麦德龙等30个全球性全国性KA连锁建立起了良好的战略联盟，，目前，已逐步实现奔腾的市场一体化、管理一体化和资本一体化，从而为奔腾绝胜终端打造了强大战无不胜攻无不克的营销铁骑！
同时，在海外市场上，奔腾也以颠覆的合作模式走了出去。05…08年每年以200％的增速在发展，并成为家乐福、沃尔玛的全球战略合伙伙伴，在韩国和欧洲直接开发市场，与国外合作伙伴共同研发和生产本地化畅销产品，而不是简单的代销，也不是收购或直建工厂，既获得了较好的业绩，又打开了市场局面，并打响了自有品牌。
在大道中飞腾？
在中国改革开放进入三十年的深水区的2008年，中国的企业如何在内忧外患中基业长青？中小企业如何不被寒冬冻死而快速成长起来？著名经济学家周其仁认为只有那些善阵者不战、善战者不败、善败者不乱的企业才能在这场过冬中幸存下来，并由此进入到下一个中国决胜全球的三十年。作为诞生只有四年的奔腾集团来说，四年的快速裂变犹如三十年的风雨征途。
未来的奔腾如何，我们还要拭目以待。
鲁迅先生说，世上本没有路，走的人多了，便有了路！
奔腾董事长刘建国说，只要找对了路，就不怕路远！
但是，剃须刀这条路找对了吗？
电饭煲做成功了，是因为奔腾对标跟随美的，以美的式成长取得行业地位；
电磁炉能够笑傲江湖，是因为电磁炉作为产业型新产品，碰上行业的飞速增长期。
饮水机则是跟上行业的末班车，也小有成就。
而电动剃须刀却是与全球巨头同台竞技，且这还是一个相对成熟的产业和行业，国产品牌超人和飞科运作多年，也只是在低端产品和三四级市场有所作为，奔腾究竟凭什么能够把剃须刀打造成为其战略性支柱业务，并在虎口中夺食呢？
奔腾电须刀之局是开好了，四大业务架构也成型了，但是入局之后如何破局？单品之后如何联动？行业品牌如何向消费者升级？规模之后如何灵动？……这些也许是奔腾在未来飞腾过程中不得不面对且正视的难题。而这些，将直接决定着奔腾能否真正在全国乃至全球范围内玩转小家电！