3、 企业紧缩资源开支，严格控制和削减，很多时候减薪减员、控制成本、控制采购等。
企业采用收缩型战略，应该是面对情势的合理选择，不是“逃跑主义”，更不是“溃不成军”，更多的是一种调整行为，而且收缩型战略也有其存在的必要性。
1、 出于效益的考虑主动采用紧缩型战略。
收缩掉一些效益不高的产品和部门，将企业的资源使用在更有效益的部门和产品上，将好钢用在刀刃上，在某种程度上，这不失为一种明智的调整，但前提上不能否定和抛弃战略根基。这种类型的收缩型战略可以称之为“调整型收缩”。
2、 出于发展前景的考虑采用收缩型战略。
这种战略一般表现为此消彼长，企业为了适应新的环境或抓住新的机遇而紧缩原来的资源，比如将一些瘦狗型业务的资源转移到新的发展点和业绩增长点上。这种即为“转移型收缩”。
3、出于应对企业困境或危机采用收缩型战略。
通过收缩型战略节约开支、渡过难关、保存生存实力，而不是坐以待毙。这时候的收缩型战略大部分情况下为“适应型收缩”。
4、 出于应对企业经营失误采用收缩型战略。
由于前期的经营失误特别是重大型失误造成企业经营状况恶化或者竞争地位下降，纠正经营失误，或者减少损失，或者对经营方针进行修正，这种收缩一般被称为“纠编型收缩”。
收缩战略从现有的实践和应用来讲，它主要包括以下几种类型：
1、 抽资
抽资或转向战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及到基本经营宗旨定额变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。
当企业遇到以下情况，可以实施抽资或转向战略：
（1） 面临更好的发展机遇和产业机会，且企业又确有经营能力；
（2） 企业现有业务或产品的市场状况不佳，且赢利水平有限；
（3） 现有的总体收益结构和财务状况低于行业平均水平且有下降趋势；
2、 放弃
放弃战略是指企业将其一部分（子公司、业务单元、产品线、区域市场、赢利点等）转让、出卖或者终止经营。
放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。
3、 清算
清算是多数企业不情愿和无奈的选择，一般是在其它战略和方法均不能凑效时采用，基本上就是卖掉企业的资产或者终止企业的存在。
如果情势不能扭转，且毫无希望的情况下，企业应尽早的制定清算战略，才可能尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。要特定支出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。
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节衣缩食过冬：为后天备早餐（1）
“我愿邻曲谨盖藏，缩衣节食勤耕桑。”
——宋·陆游《秋获歌》
“本来，有关本业的东西，是无论怎样缩衣节食也应该购买的。”
——《鲁迅书信集·致赵家璧》
节衣缩食过冬：为后天备早餐
寒冬很冷，政府的调控够紧。整个楼市股市和企业界基本已经哀鸿遍野、风声鹤唳，不绝于耳的救市之声，不断曝出的地下钱庄借贷，日前更是因为一则天价地块退地传言被炒得沸沸扬扬。
“危机已经来临，政府调控的效果还未显现出来，此时就是处在一个整合开始前的喧闹、骚动期。此时企业界已是草木皆兵，许多中小企业更像一群无头苍蝇，到处乱撞，所以这个时候会很吵闹，不过一旦整合和寒冬过去了，许多不合格的企业就会被淘汰掉。这只是寒冬下企业过冬的真实写照。”
那么，企业在这种风声鹤唳下寒冬环境下，又该如何通过管理上的节衣缩食实现节流保温安全过冬呢？
1、精减人员工资
精减人员工资，从目前的企业的真实运作来看，主要集中于基础工资减薪、发放时间滞后、奖金顺延、人员数量减少以及部分企业的恶意的扣压员工资等变相的操作。
但精减人员工资充其量只能缓减企业局部的现金流问题，并不能从根本上解决企业的生存和发展难题。
但是，这种策略不仅仅在很多小企业里得到广泛应用，也在很多在企业中也得到了或明或暗或多或少的推行。
以万科为例，则是通过少发放部分奖金的形式来实现精减人员工，如万科员工二季度奖金只发50％。
2、压缩差旅支出
差旅支出对于大中企业来说，是一笔不小的支出，尤其那些品牌型企业，往往由于出差类别繁多，再加上出差标准较高，以及庞大的差旅人员数量，在这方面的支出往往会占到企业较高比率的费用。因此，压缩差旅费用便成为很多企业的不二选择。
根据媒体报道，在经济环境趋紧、费用上涨的背景下，越来越多的公司要求，职员申请出差要有充分理由。很多公司还为此制订规章制度，要求员工在差旅报销标准上就低不就高、入住经过财务预先核准过的酒店、在车辆和住宿房间等方面与其他人共享等。此外，一些企业还要求管理和销售人员考虑用电话、电视会议等方式代替面对面的会晤和会议，以及采取更多的网络员工培训等。
与此同时，也有不少企业开始与专业的差旅管理公司合作，一方面是借用第三方的临时资金，另一方面也是为了借助这个机会达到压缩差旅支出的合理目的。
3、严控制造费用
制造费用是产品生产成本的重要组成部分，它是指企业各个生产单位（事业部、分厂、车间）为生产产品或提供劳务而发生的各项间接费用和没有专设成本项目的直接生产费用。
制造费用包括各个生产单位管理人员的工资、奖金、职工福利费，房屋建筑物和机器设备等的折旧费、修理费、租赁费（不包括融资租赁固定资产的租赁费），以及各生产单位耗用的机物料、低值易耗品摊销费、保险费、取暖费、水电费、办公费、差旅费、运输费、设计制图费、试验检验费、劳动保护费、季节性生产和固定资产修理期间的停工损失、在产品盘亏和毁损以及其他制造费用等。
如何正确分配制造费用和如何控制制造费用的发生，成为企业管理和控制制造费用的重点。而分配法则包括直接分配法、顺序分配法、一次交互分配法、代数分配法、计划分配法以及际分配率分配法和年度计划分配率分配法等。
节衣缩食过冬：为后天备早餐（2）
4、死扣采购成本
在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同，大约在30％～90％之间，平均水平在60％以上。从世界范围来看，对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本（包括原材料和零部件）要占60％，人力资源投入要占20％，各种费用占15％。因此可以清楚地看到，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业（尤其是制造型企业）成本控制中最有价值的部分。
那么，过冬企业如何死扣采购成本才能达到有效控制无谓的支出和浪费呢？
1）建立采购成本数据库，对采购品种进行分类
在战略采购中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80％采购成本的20％核心A品类，然后考虑这些材料的采购数量、采购需求预测、采购物资的规格、定价因素、供应商地点、供应商的表现等采购管理类别。
2）选择核心A类生产性采购品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。
通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，可以初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。
综合考虑原材料供应市场的复杂度和原材料对企业生产的影响程度，可以确定四种采购类型，并针对这四种不同的采购类型确定不同的采购策略。
3）确定短期内采购成本下降、供应商绩效提高的目标和策略以及实施方案。
在这个阶段开始谈判并选择供应商，在这个过程中，一般会经历两到三轮的供应商谈判和供应商实地考察。在采购选择通过后，实施采购决定并根据采购管理的类别设计采购绩效评估体系，评价供应商表现。
4）根据方案实施和供应商反馈情况，建立A类采购品种供应商管理体系和战略采购体系及规范，并形成战略采购操作手册。
5）基于战略性采购与供应商管理体系，建立供应部的采购管理体系，包括：采购业务流程设计、供应部组织结构设计与岗位设置、基于采购流程的内部控制制度设计、供应部绩效管理体系和薪酬体系设计。
在以上所有工作有效开展的基础上，将战略采购纳入持续的采购流程中，根据供应市场的变化不断改进评估标准，持续改进采购流程、改善采购质量、降低采购成本，建立企业强大的成本控制能力。
5、盘活闲置资产
对于过冬企业来说，盘活闲置资产是一种非常行之有道的办法和策略。但是要掌握好方法和，防止变相资产流失。
1） 对远、偏、闲、散房屋、土地和公有住房坚决卖，不求所在，只求所好，以卖盘活；
2） 对地段较好但优势不大的门面，先内后外一次性出售盘活。
3） 对地盘较大且有房产开发价值的土地，采取以房抵款的办法同开发商或建筑队联合进行房产开发盘活；
4） 对优势地段因小城镇建设需要改造的门面，向职工集资、借资将一楼改造为门面，二楼以上为单元房，采取卖上不卖下的办法盘活；
5） 对已建市场进行改造，提档升级盘活。随着 经济的发展，原建的市场已开始落后，如果不抓紧改造 有失去客户的危险。为此，他们按照“美观实用、功能 配套”的标准进行改造，通过改造留住客户，增加房租 收入，提高创效能力。
厂商一体化 六重奏（1）
厂商一体化是必需而不是选择。从市场一体化到管理一体化再到资本一体化，这是厂商一体化的三个阶段，不管是哪种模式，没有好坏，关键在于合适。
营销过冬：厂商一体化
随着寒冬的逐渐来临，各行各业面临洗牌和整合，面对残酷的市场竞争，一个企业采取什么战略思想去把握机遇和应对挑战，决定了它是否能够安身立命和持续发展。
世间唯一不变的就是变化，针对严峻的市场形势，我们只有具备持续变革和不断进化的能力，抛弃“博弈”，积极“联合”，才能让发展的空间变得更加宽广。
我们认为制造工厂和代理商之间不应再去“博弈”，因为争夺有限的资源，只能使发展之路越走越窄；双方只有通过“联合”，进行一体化运作，做到分工明确，资源互补，共同把市场蛋糕做大，才能实现互利互惠、共赢发展。 否则，厂商相互内斗和拆桥，只会让本已寒冷的冬天更加寒冷。
厂商一体化依双方合作的深浅和性质分为初级厂商一体化、中级厂商一体化和高级厂商一体化，初级即为市场一体化，中级为管理一体化，高级为资本一体化。但不管怎么样，虽然不同的企业在一体化的营销思路上会各存差异，但都是根据自身企业特征而制，创造无人竞争差异化优势。所以厂商一体化操作的关键模式如何，而在于企业对这些营销模式的把握程度，相信通过厂商一体化营销的模式、理念、方法的系统组合使用，以及具有竞争力的产品、良好观念的营销团队，必定能够实现厂商共赢，打造极具竞争力的差异化优势，而稳居企业龙头地位。
一、市场一体化
市场一体化，就是以经销商为市场主体，厂家为品牌主体，共同经营市场。市场一体化的优秀代表性企业：奔腾电器。
实施市场一体化，工厂主要责任是提升品牌的知名度和名誉度，为代理商提供“设计创新，品质领先”的产品，把企业做大做强，提高行业的地位，保持可持续竞争优势，建设可持续发展企业；代理商是市场销售的主体，负责资金和物流，做好终端建设、人员管理、产品推广，为消费者提供最优质的服务