犹ū嗉コ隽艘惶捉樯芄衅笠蹈母锞榈牡缡幼ㄌ馄谝黄恰昂６椤保诙褪恰叭呕啤薄�1994年8月，《人民日报》在头版头条的重要位置，连续发表了关于三九速度、三九机制和三九精神的长篇通讯，全面地肯定了他的改革成果。
客观地说，直到退休前的那一刻，赵新先一直牢牢地掌控着这家国有企业。在其后的10多年里，三九的故事如过山车般跌宕刺激，而其得失成败也可谓“成也一人，败也一人”。
三九：中药的“最后一次失败” 第一次扩张：“下山摘桃子去”
至少在20世纪90年代中期之前，三九因产品之卓越、机制之先进而无敌天下。在后来的20年里，“三九胃泰”几乎没有太多的更新换代，每年就可以带来10亿元的销售额和上亿元的利润，是当时的胃药市场上最成功的产品。
1995年5月1日，在美国纽约曼哈顿最繁华、也是最具有商业标志意义的时代广场，竖起了第一块中国公司的广告牌。“999三九药业”的霓虹灯广告十分醒目。赵新先专程赴美召开记者招待会，站在广告牌下接受数十家中国以及美国媒体的采访，侃侃而谈，顾盼生风。这应该是他企业家生涯中最值得骄傲的时刻。第二天的《纽约时报》报道说：“这是中国企业第一次在世界上广告密度最大、最有影响力的商业区做中文广告。时代广场由此出现了一种新的广告语言——中文。”在后来的几年里，很多人出国到曼哈顿，必去参观这块三九的广告牌。它成为中国公司进入全球化的一道风景线。三九让人们看到了中药复兴的曙光。
南方药厂归属解放军总后勤部之后，总后勤部先后3次将71家军队企业划归三九管理。这些企业分属旅游、农业、汽车、食品、酒业、房地产等多个行业，均与医药业无关。由此，三九搭建了一个多元化的成长平台。对三九来说，这些企业好比是一堆“免费的果子”，看上去琳琅满目，吃下去却难咽非常。它们大多是20世纪70年代末期部队为了弥补军费不足而搞生产经营的产物，工业基础差，人员老化，关系复杂，经营思路狭窄。不过，赵新先对此却显得非常兴奋，认为这是三九迅速做大的天赐良机。后来的事实证明，他对机制的积极效应过于乐观。三九为了维持一些企业的正常运作，每年必须投入上亿元的资金。
1996年，全国的国有企业改革进入最艰难的时刻。在民营资本及跨国资本的双向夹击下，国有企业在很多领域里都出现了集体溃退的现象，已成为不少地方财政无力支撑的沉重包袱。于是，“国退民进”成了现实的策略。各地政府纷纷推出老企业改组、嫁接的新政策。一时间，企业并购风起云涌。正在扩张兴头上的赵新先无疑看到了这一趋势，拟订了大规模收购兼并的战略。
四川的雅安制药厂是国内生产中药针剂最早的厂家之一，到1995年底，全年产值只有1000多万元，利润仅2万元。赵新先在一次出差中发现了这家企业，当即拍板投资1700万元予以收购，并委派最得力的干将入川经营。雅安厂的针剂贴上三九的品牌，通过三九的营销网走向全国市场，一年后产值就达到了1亿元，实现利税2000多万元。雅安经验的成功顿时让赵新先雄心万丈。他认为，只要将三九的机制和品牌注入，再加上适度的启动资本，完全可以让它们一夜之间铁树开花。1996年底，三九召开雅安经验学习会。会后，他宣布成立三九投资管理公司，委派60多名干部奔赴全国各地，专事收购兼并工作。
当时，三九品牌响彻天下。因此，赵新先每到一个省，书记、省长必出面接待。到了市里，更是惊动五大班子集体迎送，各地媒体更是追踪报道，热烈捧场。一些偏僻地方的企业听说三九开始大并购，便千里迢迢地跑到深圳三九总部要求兼并。
赵新先并购企业主要有3种方式。第一种是“承债式”，三九把企业的资产和债务全部打包吃下来；第二种是“控股式”，三九出一部分资金成为企业的控股方；第三种是“托管式”，三九只管经营，不担债务，从增长的效益中分成。总体而言，三九的并购成本非常之低。他倡导的并购理念是“输出机制不投钱”。也就是说，当地政府把企业送给三九来管理，再搭上一大部分的股份，三九付出的是“三件宝”，即机制、品牌和渠道。湖南的郴州药厂是妇科中药生产基地，多年来获得的药品批号有50多个，可是经营却一塌糊涂，年年亏损，资产负债率高达99％。他兼并该厂后做的第一件事情就是给每个职工分送一本他主编的《论三九机制》。班组学习讨论两个星期，然后在企业内推行“干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低”的市场化管理。药厂的产品也贴上三九的商标，进入三九的销售渠道。1年后，药厂实现产值2200万元，创造利税300多万元。
在外人看来，三九的一次次攻城略地无疑是辉煌而炫目的。通过并购式的扩张，三九的产品从冲剂向针剂延伸，从消化类中药扩充到抗癌类、妇科类等多个门类，俨然已构成了一个中药帝国的雏形。1999年9月，踌躇满志的赵新先出席《财富》全球论坛上海年会并发表演讲，畅谈中医、中药是中华民族参与世界竞争非常有潜力的资源和最优秀的文化品牌，并提出将用5年时间把三九建成世界上最先进、最大的植物药生产企业，用10年时间把三九建成亚洲最大、最强的综合性制药企业，用15年的时间使三九进入世界500强的行列。在那次论坛上，他见到了自己的偶像——GE的杰克·韦尔奇。后者在回到美国后评论见到过的中国企业家时说：“他们好像是在演戏。”
从1996年到2001年，三九出手并购了140多家地方企业，平均每个月并购2家。其中，承债式占45％，控股式占35％，托管式占20％。就在这种跑马圈地式的疯狂并购中，三九迅速扩张成全国最大的中医药企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及全国，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业，旗下甚至包括一家华南地区最大的夜总会。
2002年，三九厂庆，赵新先吩咐重新装修厂史陈列室。设计人员在陈列室的入门处放置了一艘航空母舰的模型，军舰的甲板上放了56架飞机，分别代表了三九直属的56家二级子公司，而在它们旗下还有上百家三级、四级公司。他对这个创意十分满意，每有贵客来，必在军舰前一一介绍。到他退休之前，飞机最多的时候为98架。
发生在20世纪90年代中后期的那场国有企业并购浪潮被认为是“最后的晚餐”。很多国有企业经营者乘机将企业廉价改造，占为己有。有些人则上下其手，通过倒卖企业获取暴利。也有一些企业则在这次浪潮中顺势而上，低成本地扩大了企业的规模。三九在并购中便享受了一系列的优惠政策，如挂账免息、获得低息贷款，以及低价获得土地等等。然而，由于赵新先太过心急，盲目地吃下了很多“烂桃子”。它们看上去是免费的，但是却耗费了三九很大的资源。
三九：中药的“最后一次失败” 第二次扩张：仅次于德隆的大鳄
1997年，三九以承债的方式兼并了太原洗涤剂厂，几年经营下来始终重振乏力，并且与地方政府关系搞得越来越紧张，最终在这个项目上亏损7000万元。此外，三九在兰考的项目亏损了5000万元，在郑州的少林汽车项目亏损6000万元，在邯郸的啤酒项目亏损1500万元。财务纠纷官司更是多达数十起。
据数据统计显示，三九在医药行业内的并购成功率高达70％，而非医药行业则大半以失败告终。扩张之初，企业的负债率为19％，到1998年时已经高达80％。在第一次扩张中，三九看上去变得兵多将广，势力遍及全国，但是没有关联度、缺乏整合的并购战略其实已经埋下了十分险恶的种子，日日消耗着三九的资本和品牌影响力。
从20世纪80年代以来，实业型企业家一直是业界的主角。然而，随着互联网的兴起及资本市场在中国的苏醒，另一类型的企业家忽然成为新宠，更加年轻，更加善于运用资本这个放大器，同样是白手起家，却能在更短时间里完成财富的积累。面对这一势不可挡的商业潮流转变，年近六旬的他并没有茫然失措。相反，他在资本市场和互联网两大领域中，都表现得异常激进。
2000年4月，三九的旗舰公司“三九医药”以“000999”的代码在深圳证券交易所上市。国家药品监督局副局长亲自为股票上市敲槌开市。股票开盘当日升幅为177。5％，募集资金近16。7亿元。几乎同时，中国证监会批准江西的一家上市公司宜春工程正式更名为“三九生化”。宜春工程是一家主营轮式装载机及其配件的企业，于1996年上市，3年后陷入经营困境。赵新先在四处并购的时候看中了它。三九购买了当地上级公司手中的国有股，成为宜春工程的第一大股东，通过一系列的投资、重组，使其摇身一变为一家以生物制药为主的上市公司。同年11月，他再度出手，收购了上海胶带股份有限公司29。5％的股份，成为该公司的第一大股东。胶带股份于1992年在上海证券交易所上市，是有名的“老八股”之一，其主营业务是输送带、三角带及其他橡胶制品。他得手后对其进行重组，使其变成一家主营生物基因工程药物的上市公司。2003年，该公司更名为“三九发展”。他在不到1年的时间里强势出招，一举成为3家上市公司的主人，无疑称得上是国有企业资本运作的第一人，为三九构筑了一个十分让人眼红的资本平台。
在三九医药上市的同时，三九还获得特许，注资3。08亿元成立三九深圳金融租赁有限公司。这是国内最早由实业型企业发起并控制的金融租赁企业，为三九的融资及并购提供了一个十分优越的渠道。2001年3月，在公司的一次战略决策会议上，赵新先更是进一步提出了培育10个上市公司的设想，认为三九在各地并购的很多企业通过重组包装，都具备了上市的条件。
作为一家大型国有企业的当家人，赵新先的任何商业活动都代表了国有资本的利益，因而受到方方面面的关照和优惠。他的资金来源不紧张，因为银行的大门是朝着国有企业开的，尤其是三九这种效益良好的国有企业。他有很深的实业情结。三九在资本市场上所宣称的项目，基本上都有投资和经营的痕迹。
除了在资本市场上的激情表演，面对汹涌的互联网热浪，赵新先也非常积极。2000年4月24日，就在三九医药上市的同时，号称全国最大医药健康网站的999健康网开通。他宣布，三九将采用“四网合一”的思路，以三九全国的销售网络为依托，以全国医药连锁店为端口，以三九健康网为枢纽，以中药远程诊疗网为延伸，组成一个超级医疗健康服务体系。在“概念就是一切”的互联网热中，他的这番远景描述自然又受到了市场的一片追捧。然而，在日后的经营中，“四网合一”根本无法实现。健康网的定位摇摆不定，从健康门户网到学习型网站，再到电子商务，每一次转型都意味着大量的资金投入。他为了展现公司在网络时代的超前形象又不断地收购中小网站。到2003年，三九名下共有13个公众服务网站和29个企业网站。其网站数目之多、性质之杂、烧钱之多都让人惊叹。
在这一时期，三九的发展战略已经从之前的“八大产业并举”，变成了“以生命健康产业为主营，网络信息和金融租赁两大产业为支柱”。赵新先的表述是：“主营好像是飞机一样，支柱则像飞机的两个发动机，它们推动主营发展。”这样的描述看上去既坚持了三九的中药路线，同时又嫁接了当今商业圈最炙手可热的两大产业——互联网和金融，但是在执行中却缺乏整合和深耕。第二次的扩张，仍然没有让三九实现决定性的飞跃。
一个事实是，三九自1990年之后便再也没有开发出一个成功的中药产品，在后来的10多年里一直靠三九胃泰以及皮炎平等“老臣”支撑着天下。2000年，在深圳召开的全国性的高科技商品交易会上，三九一口气推出了一大批带有高新科技含量的医药医疗设备，如精制中药电子调配中心、三九智能煎药机、网上中医诊疗系统、近红外线乳腺癌诊断仪、数字化心脏介入C臂系统等。另外，还有一批网络信息产品亮相，如“VIOP”电话系统、三维数码立体图像制作系统、东方新干线网络信息系统等。人们对三九的科