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前言　管理者的真相（1）
刘　澜
　　在管理上，没有放之四海而皆准的真理，但是有许多似是而非的假相，当然也就有躲在假相的迷雾之后的真相。管理的假相就像是错误的地图，会把管理者带到错误的终点。卓有成效的管理者，当然要携带一本正确的地图。
　　管理是管理者的职能，我就先破除一个关于管理者的假相——就是认为管理者要有下属，而有了下属就是管理者。
　　管理者是什么？我举三个定义。
　　第一个是《现代汉语词典》的定义。这本词典其实没有管理者这个词条，不过它对管理的定义是“负责某项工作使顺利进行”，那么与之对应，管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。
　　根据这个定义，组织中的每个成员都该是管理者。
　　第二个是管理大师德鲁克①的定义。在强调管理上司也是管理者的职责时，他说：管理者不是“负责下属工作的人”，而是“负责自己的业绩所依赖的所有人的业绩的人”。②
　　根据这个定义，有下属的人应该是管理者，因为他的业绩依赖于下属的业绩。没有下属的人，如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人，也应该是管理者。而今天的组织中，很少人的业绩能够不依赖其他人。因此，组织中的绝大多数成员都该是管理者。
　　第三个也是德鲁克的定义。在强调管理者的有效性时，他给出了管理者的又一个定义：“　在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”③
　　根据这个定义，有下属的人不一定是管理者。德鲁克举的例子是制造业的工厂领班，因为他们并没有对组织的经营能力产生重大的影响，他们“对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权　”。
　　而没有下属的人可能是管理者，比如一些知识工作者，他们尽管没有下属，但是做出的决策可能极大地影响公司前程。德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员，一位可能有200个下属，另一位可能只有一个秘书，“然而就这两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别　”。
　　这三个定义至少有两个共同点：都承认没有下属也可以是管理者，都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当管理者的员工，追求的不应该是职位，而是成果；那些身处所谓的“管理层”的经理人，如果没有成果，也不是管理者。
　　管理者的真相，就是管理者不在于有没有下属，而在于有没有成果。类似这样的被假相掩盖的真相很多，至少还有十大假相，以及与之对应的十大真相。
　　一、自我管理。假相：管理从管理下属开始。真相：管理从管理自我开始。
　　二、团队管理。假相：团队只有一种，管理的方法相同。真相：团队不只一种，管理的方法不同。
　　三、管人。假相：员工是人力资源，或者人力资本。真相：员工是人。
　　四、职场。假相：向下管理是经理人最主要的职责。真相：向上管理也是经理人的重要职责。
　　五、领导力。假相：领导力是魅力，或者是随职位而来的权力。真相：领导力是效力，是学来的和赢来的影响力。
　　六、企业的目的。假相：企业的目的是获取利润。真相：企业的目的是创造顾客，为社会做贡献。
　　七、顾客。假相：顾客是上帝；非顾客不重要；所有的顾客都一样。假相：顾客不是上帝；非顾客很重要；对顾客要区别对待。
　　八、企业文化。假相：企业文化的核心是外在的表现形式。真相：企业文化的核心是内在的价值观。
　　九、中国制造。假相：世界已经进入中国制造的时代，中国制造要向中国创造转变。真相：世界还没有进入中国制造的时代，先把中国制造做好。
　　十、大师。假相：管理大师为经理人提供答案。真相：管理大师启发经理人发现答案。
　　

前言　管理者的真相（2）
前面谈到的管理者的三个定义，也有不同点：它们强调不同的成果。第一个定义关注任务，强调个人业绩。第二个定义关注人，强调团队业绩。第三个定义关注组织，强调组织业绩。从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界。
　　成为管理者不难，关键是成为哪一层次的管理者。只有掌握管理的真相，才能成为高层次的管理者。希望这本书能成为那张正确的地图，帮助管理者顺利地达到第二层，乃至第三层境界。
　　①德鲁克（Peter　Drucker，1909…2005），又译杜拉克，20世纪最伟大的管理思想家，公认的“大师的大师”，管理学的主要奠基者。关于德鲁克的成就，参见后文《德鲁克的意义》。
　　②参见德鲁克《如何管理上司》一文，收入《现代管理宗师德鲁克文选（英文版）》（机械工业出版社　1999年1月第一版）。德鲁克的原话是“a　manager……is　someone　who　is　responsible　for　the　performance　of　all　the　people　on　whom　his　own　performance　depends”。
　　③德鲁克《卓有成效的管理者》，机械工业出版社　2005年6月第一版，第6页。
　　

第一章　自我管理（1）
假相：管理从管理下属开始。
　　真相：管理从管理自我开始。
　　　　管理的起点
　　最近我主持了一些培训课，其中一个主题是《管理的起点》。在一次课上，我问参加培训的经理人这样的问题：在现在的职位上，哪些人是你管理的对象？我请两个人在黑板上写下答案。
　　一位是电话销售团队的主管，她的答案很简单，只有“电话销售员”。另一位是培训经理，他的答案是“自己”、“老板”和“下属团队成员”。这个答案更上了一层楼，但是还没有穷尽千里目。
　　我们必须站得再高一些，把复杂的管理世界看成一份微缩地图，才能理清错综的路径，找出管理的起点。
　　管理最明显的维度是向下管理，就像销售经理要管理销售员，但是这还不够。那位培训经理知道还有向上管理老板和向内管理自己的两个维度，但是仍然不够。
　　管理一共五个维度：向下、向上、向内、水平和对外。任何一个经理人的工作，都包括这五个维度，重点可能不同，但是五维俱全，相互影响。
　　比如销售经理，工作重心是对外的那一维，也就是管理客户。但是销售经理必须对营销、客户服务、产品、财务等部门进行有效的水平管理，才能管理好客户。
　　又比如培训经理，工作重心是水平的那一维，包括了解其他部门的培训需求，对培训课程进行内部营销等等。同时，培训经理也要对外管理，管理外部的培训供应商，以及管理客户——了解客户的需求，然后有针对性地培训员工加以满足。
　　维度之间的联系很复杂，单独看任何一维也不简单。就说向下管理，即使你的下属只有三个人，你要管理的就不仅是你和三个人之间分别的关系，还有其中两个人形成的组合和另一个人之间的关系。
　　在这份###的地图上，管理的起点是自我管理。原因有三点。
　　一、这是最基本的一维。你可能没有其他任何一个维度，但是你一定有自我这个维度需要管理。
　　二、这是影响其他所有维的一维。对其他任何一维的有效管理，都基于自我管理。
　　三、这是经理人最有控制的一维。只有在这一维中，你投入的100％的努力才可能有100％的收获。
　　自我管理，①　（①关于自我管理，最值得参考的两本书是德鲁克的《卓有成效的管理者》和柯维的《高效能人士的七个习惯》。）经理人从这里出发。
　　　　管理你自己
　　“认识你自己。”两千多年前，古希腊的哲人如是说。但是，哲人没有具体说怎么认识你自己。
　　“管理你自己。”1999年，管理大师德鲁克发表文章　①（①德鲁克的《管理你自己》最初发表在Harvard　Business　Review杂志1999年3、4月合刊上，并作为经典文章在该杂志2005年1月号上重新刊载。）　说。大师深刻而务实，终于向经理人说清楚了怎么认识你自己，而且把“认识”上升到了“管理”的高度。
　　怎么管理你自己？德鲁克说，你要问自己五个问题。
　　第一个问题是，我的长处是什么？
　　很少人真正知道正确答案。你应该向周围的人寻求反馈并加以分析，发现自己真正的长处，然后努力完善自己的长处。同时，找到那些妨碍了自己发挥长处的地方，比如轻视自己专业领域之外的某种重要的技能，或者在人际交往中缺乏应有的礼貌，把它们改掉。
　　第二个问题是，我做事的方式是什么？
　　就像人的长处各有不同，做事方式也各有不同。比如你是“读者”还是“听者”？“读者”喜欢看书面资料，“听者”习惯听口头汇报。又比如，你用什么方式学习？最常见的是“听”和“读”，但是也有许多人的主要学习方式是“写”或“说”。
　　在做事方式这个大问题下，要问的小问题还很多。比如，你是擅长团队合作，还是习惯单打独斗？你是擅长做一把手，还是习惯做副手？你是当决策者还是军师？你是在高压之下越战越勇，还是在和平有序的环境下才能出色发挥？你是在大公司还是在小企业更能取得绩效？关键不在于回答这些问题，而在于回答问题后能采取相应的行动。
　　

第一章　自我管理（2）
第三个问题是，我的价值观是什么？
　　人和企业都有自己的经营价值观，如果二者冲突，你就难以发挥绩效。比如，如果你信仰内部培养人才而企业喜欢空降外援，你追求长期业绩而企业追求短期结果，你倡导突破性创新而企业愿意持续改善，就是价值观的冲突，而不是谁对谁错的问题。
　　回答前三个问题①（①德鲁克说：“成功的职业生涯不是计划出来的。它们是发展出来的，因为人们了解自己的长处、工作方式和价值观，已经为机会做好了准备。”）后，你才能回答第四个问题：我该去哪里工作？
　　或者，你至少知道你不该去哪里工作。知道该对什么样的工作机会说不，知道自己将以怎样的方式做一项新工作，并要求相应的预期和配合。
　　这时该回答第五个问题了，我该贡献什么？
　　要考虑到三方面的因素：一是形势的要求；二是基于自己的长处、做事方式和价值观，怎样能做出最大贡献；三是什么样的结果影响深远。
　　认识你自己之后，要付诸相应的行动，才是管理你自己。“实际上，”德鲁克说，“管理你自己要求每个知识工作者都要像一个CEO那样思考和行动”。
　　管理你自己，就是做自己的CEO。
　　　　要事第一
　　要事第一，①　（①关于“要事第一”的其他论述，可以参见马克斯韦尔（John　）的《领导力：开发你的领导潜能》的“领导力的关键：分清主次”一章和柯维的《高效能人士的七个习惯》的“习惯三：要事第一——自我管理的原则”一章。）这是自我管理最重要的原则。平庸的经理人，把急事放在第一，总是忙忙碌碌，沦为压力的奴仆。卓越的经理人，把要事放在第一，才能从容不迫，成为事业的主人。
　　先说“要事”。要事有两个标准：有长期的影响，或全局的影响。两种影响兼而有之，则是要事中的要事。
　　比如，销售经理帮助一个销售员谈成一个客户，在多数时候不是要事。而通过或培训技能，或改善销售流程，或优化激励体系，从而提高所有销售员的长期业绩，才是要事。不过，如果是帮助新销售员谈成第一个客户，②（②《小沃森自传》记载了IBM的创始人老沃森的一次经历：他年轻的时候在一家收银机公司做销售员，前几个星期一台机器也没有卖掉。经理把他大骂一番后，态度突然变得友好起来，主动提出带着他卖几台收银机，而且当天就卖出去一台。通过在一旁观察，老沃森终于掌握了其中诀窍。老沃森后来要求IBM的经理也这样做。）　或者帮助谈成一个长期客户的第一个订单，就是要事，因为有长期的影响。如果谈成的是业内的标志性客户，也是要事，因为有全局的影响。
　　要事因人、因时、因地而不同，不过一般说来这些是经理人的要事：搜集市场信息、制定战略和目标、用人和培训、设定标准和规则、计划和总结等等。
　　再说“第一”。第一有三个含义：优先、集中、经常。
　　要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急�

《管理的10大真相》

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