业。张瑞敏为了抓好企业生存的质量关，用流水线普通工人的名字命名了一些工具和操作方法：“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手” 等。这种做法，为生产工人树立了榜样，激发了员工的工作责任心和创造力。正如张瑞敏自己所说：工人的干劲更高了，责任心更强了。产品的优质率提高了。企业能为客户提供真正的优质产品，从而也具有了竞争力。 建立激励系统是促使每个员工都渴求新知识的关键之处。美国哈佛大学管理学教授詹姆斯认为，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％~30％，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80％~90％。因而企业应考虑员工的发展潜能和成就感，使之获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。在进行激励选择和设定时，应针对性地满足员工的需要，从而激发其创造的积极性。 。 想看书来
舍身炸碉堡 ：敢打硬仗
“舍身炸碉堡”：敢打硬仗，“剩”者为王 人是要有一种精神的。人的主观能动性的充分发挥，会为组织创造无法估量的效益。 解放军十分注重培养成员的这种革命英雄主义精神。 在我们的部队中，有“轻伤不下火线，重伤不进医院”的话。在我当战士的时候，驻地一家野战医院收治了一个患急性阑尾炎的战士。按惯例，需要手术切除病变阑尾。这是外科常规手术。在手术台上，当护士注射完麻药，主刀医生用手术刀划开病人腹部时，病人大叫一声。在场的医生、护士都不屑地皱皱眉。器械护士鄙夷地说：“还是‘红一师’的兵呢，阑尾炎手术还怕疼？” 这个战士果然紧紧闭住了嘴。手术结束后，在场的人发现，战士虽然再没有叫唤，但已经休克。清点发现，因护士粗心，术前给战士注射的不是麻药，而是生理盐水。 中国传统故事“刮骨疗毒”的真伪我们无法考证，但在红军将领中确实有这样的故事。原总政治部主任余秋里将军是解放军中的独臂将军。红军时期，时任团政治委员的他，为掩护团长，被炸负伤。由于当时医疗条件所限，受伤的臂膀没有及时有效治疗，化脓了。为了保住性命，只有截肢。当时没有麻药，做完手术后，余秋里咬烂了口中的棉絮，大汗淋漓的他幽默地说：“睡了个好觉。” 20世纪80年代中期，曾有一首流行歌曲广受欢迎： “我是一匹来自北方的狼，走在无垠的旷野中。凄厉的北风吹过，漫漫的黄沙掠过……” 那时，我在北方山区部队带兵。当我望着苍凉的大地，听到这首歌时，很自然地被那种萧索悲凉的意境所打动。猎人都知道，狼这种动物十分具有灵性，具有团队精神。过去，我们更多的是把“狼”作为贬义词，实际上，对一个竞争性组织来说，没有比用“狼”来形容更恰当的了。我以为，解放军的文化，更多的就是一种“狼性文化”。 我经常想，当一个个体的人脱离解放军这个集体时，他有可能是只“羊”；但当许多个体的人聚集在部队中时，他们绝对是一群“狼”。 解放军把“绵羊”培养成为敢于战斗、不畏牺牲的“狼”。 在解放军所有连队的会议室、俱乐部的墙上，有由总政治部统一印制的英雄画像。20世纪50年代初，志愿军第15军（现为空降15军）四川籍战士黄继光跃身扑向敌人碉堡的形象，教育了几代军人。在解放军的文化中，把士兵培养成为黄继光式的英雄，是部队的教育内容之一。所以，在一支不惜以生命换取胜利的部队面前，还有什么敌人不能战胜呢？ 李敖是台湾作家，曾在国民党军队中服役。2004年7月，他在《凤凰卫视》的一个谈话节目中讲了这个故事。他说：“解放军中有许多这样的将军和士兵。这样的军队是不可战胜的。 “ “狭路相逢勇者胜”，在激烈的市场竞争中，企业需要敢于舍身堵枪眼的“黄继光”式员工。这种员工，其作用是无法用金钱来衡量的。 企业竞争如同打仗。在势均力敌的情况下，谁能够胜利，完全看谁能够“坚持最后五分钟” 。在市场竞争中，大多数时间不是“胜者为王”，而是“剩者为王”。 培养敢于“舍身炸碉堡”的英雄，也是一种激励、奖励。据说，拿破仑在一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽。拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊道：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，却反而增添了一层危险，便拼命地奋力自救，终于游上岸。 故事的真伪我们且不去管它，但故事的寓意告诉我们：在组织中，对待自觉性比较差的员工，无须一味地为他创造良好的软环境，去帮助他，并不一定非让他感受到“胡萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行“威胁”式的激励，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。 柳传志是联想的支柱。2004年，联想成功收购IBM全球PC业务后，他在回答记者关于“为什么2001年要把班交给杨元庆”的问题时说：当时我们也考虑“空降”——在香港或海外找一名能当大任的管理人“空降”联想并不太难，但找一名不管遇上多大压力都能说实话，又有上进心的年轻人，实在很难。1994年，杨元庆出任PC部门主管时，没有经验，不能适应，但他从不妥协，敢于打硬仗，使联想PC业务走上正轨。企业领军人物要明白办企业不进则退的道理，在市场上要有敢闯、敢冲的精神。这是我们选择杨元庆的原因。事实证明，联想董事局的选择是正确的。 电子书 分享网站
让士兵知道打了多少环
让士兵知道打了多少环：让员工看到“记分牌” 日落西山红霞飞， 战士打靶把营归把营归。 …… 歌声飞到北京去， 毛主席听了心欢喜。 夸咱们歌儿唱得好， 夸咱们枪法属第一。 …… 《打靶归来》这首传唱了几十年的歌，今天依然是部队中战士们热唱的歌曲。 我参加过无数次射击训练。打靶最能反映战士的训练成绩，反映部队的训练水平。所以，每次射击完毕，大家都紧张地等待报靶员报出成绩。如果成绩好，连长、指导员一定会嘱咐炊事班蒸包子、加菜，甚至会餐；此外，还有嘉奖、立功等荣誉性奖励；如果是特级射手（神枪手），可能还有机会晋升为军官。 知道士兵们打了几环，也基本上确定了士兵在完成任务、受到奖励等等方面的奖惩等级。 在军队，奖励有明确的标准，由于有这个标准，奖励变成了一件透明的事情。士兵与军官实际上知道自己处于什么位置，应该得到什么奖励。如同在竞技场上的运动员。在运动场上是一定要有记分牌的。记分牌的作用，很重要的一条，是让运动员随时了解自己在场上奋力拼争之后的得分。 企业员工的工资是谁发的？毫无疑问，是市场。如何让员工感受到市场压力呢？张瑞敏说： “每个人都有一个市场，每个人也都是一个市场，每个人都有指标。如果落实到你身上没有什么指标，那你就下岗了。” 1998年，张瑞敏提出了海尔市场链的思路。其后，海尔逐步推进这项工作，大致走了以下四步： 第一步：将外部市场的竞争效应内部化。具体体现为三个转化：外部指标转化为内部指标，内部指标转化为个人指标，个人指标转化为个人收入。 第二步：体现市场链的SST机制。SST是索酬、索赔、跳闸的汉语拼音第一个字母。所谓索酬，是指上道工序按规定标准、时间和数量，为下道工序提供了自己的产品，而向下道工序索要应得的薪酬。所谓索赔，是指由于上道工序的产品在质量、数量和时间要求多方面出现了问题，而影响或增加了下道工序的工作，下道工序因之向上道工序提出索赔。所谓跳闸，是指所有工序中的任何一个人发现了问题，可以随时关闭生产线，发挥闸口的作用。 第三步：搭建操作平台以推进市场链进程。 第四步：负债经营。就是指企业的总负债表转化分解成每个员工的小负债表，落实到每个人，使每个人得到发展。 而市场工资，就是对前四步工作的深化。实行市场工资后，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心，以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩，具体做法就是SST。 很多时候，企业员工是在看不到“记分牌”的情况下开展工作的。作为管理者，需要在企业内创造这样一个机会，一个通过提供反馈，从而以一种有力的方式提高员工绩效的机会。反馈指的是有关员工工作绩效的信息，员工利用这些信息提高工作成果、改进工作流程。而最佳途径就在于反馈必须使任务清晰度最大化，认清工作方法与工作结果之间的联系。好的反馈系统可以帮助你跳出思维定势。我们可以通过与员工合作设计流程来实现。首先设定一个明确的目标，说明充足的理由，再配以能够使为实现目标而采用的清晰可见且可量化的评估标准。平常我们不需要事无巨细地监督员工的执行情况，管理者需要做的是定期检查反馈系统，确保其目标明确、运作正常且能加以改进。这是一种参与式的流程，它鼓励员工更多地参与到属于自己的反馈系统的设计和管理中，最大限度地激发员工的积极性。
论功行赏：及时考核（1）
论功行赏：及时考核 根据解放军《纪律条令》的规定，对军队个人和单位的奖励项目包括嘉奖、三等功、二等功、一等功和授予荣誉称号。嘉奖为最低奖励，荣誉称号为最高奖励。对于立功和获得荣誉称号的个人，授予不同形式的奖章，并给予一定的物质奖励；对于立功的单位颁发奖状；对于获得荣誉称号的单位授予奖旗。同时，对获得三等功以上奖励的兵、军士，可以提前晋衔；对获得二等功以上奖励的士官，可以提前晋衔或者提高职务（专业技术）等级工资档次；对获得一等功以上奖励的文职干部，可以提前晋级或者提高职务（专业技术）等级工资档次。 正是这种激励的科学化，减少了激励在组织中的负效应。 企业同样应该如此。 海尔有一句非常流行的话：今天工作不努力，明天努力找工作。让海尔员工感到巨大压力的，首先是公司“三工并存，动态转换”管理办法的实施。 所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。 海尔有一套完善的绩效考核制度：业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。 对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的： 首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，1年期满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，工作3个月，如果为企业作出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。 在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，整个转换过程全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作” 的职业意识，调动了工作积极性。一部分员工三上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我价值。 美国通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而通用公司的考核制度则是其管理秘籍中的重要篇章。