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（4） 承受失败的能力。
在创新中，总会要遇到各种挫折，所以要不断分析，不断地实践，才能逐个解决问题，使主观认识和客观实际相一致，取得成功。不要把失败视为挫折，这是一个提高自己的机会。每战胜一次困难，取得一次成功，就会给自己增强一份自信，创新的能力也不断地提高。创新者必须具有很强的心理承受能力，要有坚韧不拔的意志，能承受失败，特别是要有超越自我的精神素质。通过创新实践的锻炼，一般的技术人员可以成长为创新能手。
（5） 社会创新能力教育。
三高：高接触、高思考、高科技。在这三者中，社会人扮演高接触角色，从高接触中发现问题时，产生高思考来从事研究，才能产生高科技，最后产生高品质。
工作要有创新性
用作家华伦·本尼斯的话说：“获得创造力有两种方法：一种是自己‘唱歌’和‘跳舞’；另一种就是为‘歌唱家’、‘舞蹈家’搭建一个舞台，让他们去唱，去跳。”
我们把那些能够用创造性的思维考虑自己的事业，并且想出绝妙主意的员工称之为“歌唱家”和“舞蹈家”。他们不需要别人来帮助他们进行思维跳跃，他们自己就可以表演得很好。他们完全了解创造性思维应用到商业中所产生的力量有多大，而且也愿意接受这种力量。
罗伯特·德尼罗曾在电影《无语问苍天》中饰男主角。在拍片期间，德尼罗把大量的时间用在打电话讨论餐巾纸的问题上。
据说，具有传奇色彩的俄罗斯著名导演康斯坦丁·斯坦尼斯拉夫斯基是钢琴家谢尔盖·拉赫曼尼诺夫的忠实崇拜者。他问钢琴大师是如何弹好琴的，拉赫曼尼诺夫回答说：“不要碰旁边的键盘。”
每当我们想到有创意的公司领导人时，头脑中很难勾勒出一个具体的形象。公司老总周末在干吗？某个人在办公室能发挥创造力吗？难以想像！如果你想知道在团体中工作比一个人在家里工作乏味，这里就是答案的开始，因为个人的想像力遭到了扼杀。
在经营个人品牌的过程中，很多员工愿意在工作中发挥独创性，常常会埋怨主管对自己约束过多，节制过严。
一般来说，优秀的主管往往欣赏那种既有创意性又有纪律性、既有主见又谦虚、既敢做敢为又尊重他的意见的员工。因为主管不可能事必躬亲，员工的独创性是做好工作的重要条件。
一位员工在远方执行某项任务，经过调查之后，他认为情况复杂，需要主管赋予他自主行事的权利。于是他给主管发了电报，在汇报了情况之后，那个员工说：“当你收到电报后来指示。请不要发电来指示，这里有你的一切指示，我将向你汇报我们的行动。”这是一封多么巧妙的电报啊！
员工向主管表明：情况复杂，请让我自主行事（当然在权限之内）。不要担心，我已经领会了你的意图，不会把事情弄糟。同时，我会及时向你报告。
在主管眼里，那位员工是既有创新性又有纪律性，既有主见又谦虚，既敢做敢为又尊重主管意见的员工。果然，他得到主管的回电：“所述甚慰，盼候佳音。”
相反，若这位员工借口“将在外，君命有所不受”而不向主管汇报，或者机械执行主管在千里之外发来的各种指示，不敢越雷池一步，那他就将会失去主管的信任，或者将完不成任务。
很多职场新人在工作中不是过于异想天开就是固步自封，一点创新也没有，把书本上的知识生硬套搬，而在实际工作中根本就行不通。
在信息高速更新的时代，很多在学校学习的知识已经不够用，或者时效性已经没有了，在进入职场后知识要不断地更新和学习，在实践中去创新。也许是同样的工作，在做的同时要考虑有没有更好的办法，更节省的办法，更快的办法。在不断摸索和创新中寻找更好的途径，只有这样才能保持旺盛的斗志和创新力。
真正的创新者是令人敬佩的觉悟者，他会藐视困难，而困难在他的面前也会令人奇怪地轰然倒地，整个过程简直有如天助。
真正的创业者就像黑夜里发光的萤火虫，不仅会照亮自己，而且能赢得别人的欣赏。当人们欣赏一个人时，往往会用帮助的形式表示爱护，好运气因此而降临。
人们相信，一个真正的创业者最终会实现自己的事业，而所有帮助过他的人也会感到欣慰。
如果创业者懂得报恩，人们就会给他更多的帮助，他因此可以更加轻松地面对生活。
总之，职场新人在工作中要有创新的意识，只要条件成熟，就可以实现自己的计划。
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走出创新的困惑和观念误区（1）
今天，创新已经成为炙手可热的话题。不管使用哪种搜索引擎，键入“创新”一词，与之相关的条目不下200万条。再到亚马逊网站上检索一番，以创新为主题的书籍多达2300余册。
人们对创新产品产生如此浓厚的兴趣，这一点在今天的首席执行官们眼里并不足为奇。下面这些统计数据，或来源于学术研究成果，或摘自各类商业出版物，读来难免令人徒增一份焦虑与无奈。
与创新乏术的企业相比，创新成功的企业更有可能获得20％甚至更高的增长率。
如果企业80％的收入来自新产品开发，并坚持下去，5年内其市值就能翻番。
“创新度”是衡量企业投资价值的最佳晴雨表。
在高科技行业，创新是导致首席执行官薪酬发生短期和长期差异的因素之一，平均分别占23％和15％的比率。
此外，其他研究结果也表明，创新已经成为首席执行官普遍关心的问题，其原因不会出于对薪酬的担忧。埃森哲的一份调查报告显示，全球83％的高层管理人员深信，本企业今后的发展“将更多的依赖创新”。1999年的时候，威廉·邓肯总结了各企业年报总裁致辞栏目中最常用的词语。
换句话说，首席执行官们已经清醒地认识到创新的重要性。即使如此，他们中仍有许多人也不得不承认，总体而言本企业在创新方面还做得很不够。根据阿瑟利特尔的一份调查，只有约四分之一的首席执行官认为，他们的企业具有获得成功所需的足够的创新精神。甚至在创新观念方面，很多企业管理人员也存在不少“歪解”。
“企业现行制度通常会与新设想和创新精神相抵触，高层管理人员之所以存在的理由就在于延续企业传统的行为方式。我们需要发动一场革命性的变革，彻底造就一个全新的企业。我们要学会预见无法预知的事物。”你十有###也听过这种观点。诚然，其中某些观点不无可取之处，然而它们却很难成为推动企业转型的根本。创新的关键并非是对“某些美好设想”的刻意宣传。创新的实质在于深入挖掘、充分发挥企业员工的巨大潜能，并以此获取实际的收益：如新的产品和服务、新的工作方式以及能够真正赢得利益相关人士关心和关注的新的效率，那就根本算不上是一种创新。
那么，究竟该怎么办呢？首先，要换一种思路看待创新。对于企业创新，存在着许多错误观念。事实上，在如何对待创新这个问题上，企业需要采取截然相反的方法，要避免大张旗鼓的（通常也是盲目的）搞大规模、耗资巨大的“文化革命”，而是从业务问题出发，马上着手，释放企业内部蕴藏的创新潜力。这样，企业不仅可以达到自己的目标，即创造出新的效率、新的产品和服务等，更为重要的是，企业文化也会随之悄然改变。
围绕创新问题的诸多困惑主要归因于以下几个理解上的误区：
（1） 创新具有偶然性。
如果认为创新大多具有偶然性，仅此一点，你就不可能作出积极的规划，那么，你又如何指望总有天上掉馅饼的好事呢？也许你会反问：许多人尽皆知的发明不都有侥幸为之的成分吗？譬如，美国学生大多知道这样一个故事：1928年的某一天，细菌学家亚里山大·弗莱明的培养皿中碰巧长了霉菌，结果他发明了青霉素这种新药。
然而，这些事例是否说明创新方法的根本就在于一种机缘巧合呢？如果试着向世界地图投掷飞镖，经过1000次尝试后，恰好有几只飞镖的位置发现油田，那么，这种“飞镖找石油”的方法是否能够取代一步一个脚印，有组织、有系统地进行石油勘探呢？答案当然是否定的。
（2） 个别敢吃螃蟹的人。
你或许会认同这样的观点，发扬创新精神离不开少数“敢吃螃蟹的人”，他们的作用是革命性。在他们的带领下，企业得以破除积重难返的惰性羁绊，从而为创新思想开创出一片自由的天地。
其实，面对此时此景，创新者扮演的角色不外乎“救生员”。而采取“游击”的方法来对待创新，无异于把创新当做企业危急关头的一根救命稻草。照这种逻辑，企业就其本质而言，只是一个迟钝、低效的组织形式，而创新只属于少数以创新为己任、专职从事创新工作的人。这样一来，企业大多数人理所当然地卸下了创新这个包袱，无需为推动创新承担应有的责任和义务。
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走出创新的困惑和观念误区（2）
（3） 创新就是稀奇古怪的事
这种观念是“游击式”创新思维的必然后果。在人们眼里，创新者就是那些脑瓜里装满奇思怪想的人。既然他们能频频亮出奇招怪想，打破会议僵局，能彻底改造董事会的思维方式，崇尚创新的企业是否就要雇用那些异类人才呢？
问题在于，创新与新奇之间是否存在某种必然的联系？对此，部分人的答案是：“某些创新者表现出怪异的行为特征。因此，企业的创新就在于引入更多的奇思怪想。”实际上我们还要回归正途，创新意味着艰苦而扎实的工作，而非异想天开所能解决的问题。然而，这并不等于说企业对待员工的创造力要采取消极的态度。总体而言，有创造力是一件好事，但要记住，创造力并非凭空想像，而是一种行为的综合，即以新颖、新奇的方法把几种东西结合起来。创造力是为创新服务的，无法代替创新本身，创新是一种艰苦的劳动。
一些企业已经着手，力求在自己的品牌中融入创新的元素。同时，他们制定出相应的实施计划，以确保达成这一目标。英国石油公司显然是其中的佼佼者。作为一家年收入达1480亿美元的全球性能源企业，英国石油公司始终遵循着某些独到的创新原则，从而避免随波逐流、陷入人们对创新理解的诸多误区。进而朝着具有高度创新意识的成功企业的目标大步迈进。
（4） 创新来自每个人的头脑。
通常情况下，创新源于基层。这并非说基层员工总比高高在上的董事们更聪明一些。这纯粹是一个数字游戏：一边是高层管理人员，他们只占企业人员极少数比例；另一面，每天工作在第一线的员工数以万计。因此，征求基层意见，择优采纳，并加以实施，实为企业聪明之举。其聪明之处在于很好地掌握了一种数字游戏的原则。
在英国石油公司的创新计划中，管理层很好地理解了这一基本认识，因此大大节省了时间。该计划的一个主要特点是一项名为“速战速决”的倡议，就是要求每个员工从身边做起，重点落实日常经营绩效的即时改善。该倡议体现出公司领导对基层意见的大力支持，也就是说，只要是好的设想，公司就愿意付诸实施。同时，由于北美中部大陆业务部门具有工作负荷高、注重绩效的文化特点，“速战速决”对迅速达成可衡量的绩效成果至关重要，因此也更有可能得到员工们的衷心拥护和领导层的必然支持。
由此我们可以看出，提出“速战速决”的前提是：公司认识到工作在一线的员工最有发言权，他们的设想和建议对公司的日常运作具有立竿见影的效果。此外，从激发设想开始，一直付诸实施，“速战速决”还遵循着一整套完善的实施框架。首先，创新小组以访谈形式向一线员工征求意见，要求他们提供能迅速见效的好主意。然后，经提议人同意，他们的建议将提交业务部门领导审议。如果建议得到批准，将由提议人来负责此后的整个过程。其间，企业相关管理层要给予提议人实施建议所需的相关职责和自主权利。必要时，还允许他们就�