那种深厚的责任感造成了巨大的差异。有一天，当他驾车把一个医疗队送到某个村庄的时候，等了几个小时疫苗还是不见踪影。在过去，这位司机或许会耸耸肩膀，将医疗队送回到办公室。毕竟，将疫苗送到村庄并不是他的工作，他帮忙处理这种情况也不会因为加班而获得任何报酬。然而，他现在理解他的“那班”母亲和孩子们，如果已经等了半天的疫苗而不能接种的话，会是多么失望，于是他主动出发，前往一个更大的但是非常遥远的村庄，几小时之后将疫苗带回来了。
这位司机正是按照新的文化规则来行动的：参与，寻找作贡献的地方，完成使命。通过使各个层面的人接受、认同他们的使命，莫尼卡·沙玛培养起共鸣，那将比任何简单的改革程序都更加持久。事实上，员工已经认同了她，和她一起创造关于他们的使命的理想远景。莫尼卡的远见型的领导风格帮助人们看到了他们自己所做的微小贡献——不论是在后方的办公室还是在外面的路上，都能够真正地影响到孩子们。她意识到，为了使人们的努力变得更加意味深长，他们需要看到、感觉到他们的工作产生的结果，看到他们所做的事情将以什么样的方式支持他们的信仰。
与此同时，如果改变就此停步的话，对实地的一次简单的拜访很可能在人们的记忆中逐渐淡忘。但是莫尼卡知道，为了将这些激动人心的瞬间变成新的共同运作的方法——形成更多人需要的、可以经得起时间考验的新的文化规则。他们需要畅谈他们的经验，分享他们的感觉和他们的知识，告诉彼此那些定义他们的新文化的故事。
最后，莫尼卡在周末举行公开会议，人们可以聚集在一起分享他们的经验。然后，当人们开始谈论他们遭遇的挑战并请求忠告的时候，莫尼卡会运用教导型的领导风格示范互动作用：人们开始学会互相训练。这些会议总是充满了笑声、鼓励和亲人之爱。人们忙碌而充满斗志——他们感觉他们一起所做的工作非常了不起。
即使现在，数年过去后，一些在印度的员工还记得莫尼卡在转型时期的主动创新——那可能是他们工作生活中最激动人心的日子。同样功不可没的是他们的领导者对他们的信心——即使他们没有受过那样的训练，她也仍然信任他们会走到各个地区去帮助那里的人。那种信任使得许多人——比如那位司机——努力超越他们对自己本人的期待。他们记得莫尼卡是那么平易近人，一直支持着他们的学习过程。
当然，莫尼卡知道她正在做什么：她正在用那证明着UNICEF价值的使命来协调大家，为他们提供看得见的、具体的方法，使他们的理想成为现实。通过做人们的思想工作，在他们的人性化的、对于有意义的工作的需要的基础上，莫尼卡帮助协调人们的价值观和他们对于更加伟大的使命的贡献。那是共鸣的领导在发挥作用：激发人们的激情，将他们连接到一个可能实现的理想上去。莫尼卡·沙玛出色地完成了她作为一位领导者的首要任务。
但是，当组织需要的是远远超过态度方面的调整，而调整到关于人们如何做他们的工作的深刻改变的话，情况又会怎样呢？在那种改变之中，能够激发共鸣的理想有时候是将人们团结在一起的东西，是筋疲力尽时候的拐杖，使得人们精神集中、积极进取。我们在宾夕法尼亚大学20世纪90年代面临一场的危机的时候，就看到了这个景象。
与社团相协调：朱迪斯·罗丁和约翰·福来以及宾夕法尼亚大学
在20世纪90年代中晚期，宾夕法尼亚大学经历了一次重要的重组过程，在这个过程中员工的角色发生了很大的改变，许多人被从多年以来深深感到的满足感当中唤醒过来，他们原本看上去极有保证的未来消失了。对于失去他们的工作，人们感到闷闷不乐，但是同样重要的是，他们对于失去他们过去曾经认为自己享有在宾夕法尼亚大学工作的“特权”的幻想落空了。虽然重组对于学校将来的发展来说是非常重要的，但是过程本身还是使人们感到害怕和沉默的。
第10章 现实和理想远景（11）
校长朱迪斯·罗丁和执行副校长约翰·福来认识到他们需要做些事情以便激发起人们的动力，努力使宾夕法尼亚大学沿着既定的改革日程表前进。因此，他们小心照看着一个更加全面的日程表——包括大学外面的社区都被考虑在内——那样的灵感使得员工们全心全意地投入到一个共同的理想之中。
他们的第一个行动就是宣布，贡献外部的社区而不是单纯从外部社区索取是宾夕法尼亚大学的责任。那是宾夕法尼亚大学以及它周围的费城西部社区（West Philadelphia munity）多年以来没有听说过的立场。事实上，宾夕法尼亚大学和这个市镇曾经经历了长期的紧张关系，争论着应当在什么地方、什么时候进行开发和建设、维持清洁和安全的环境是谁的工作、谁应该对日益增加的犯罪负责。
罗丁和福来的理想绝不只是浮夸之词，它还落实到了具体的行动。他们与城市官员、学校教师和主管、警察、房地产专业人士一起创造新的、点着明亮的灯火的街道和公园，提高地方学校的教育质量，使居民得到恢复家园所需要的融资。他们创造的抵押贷款程序鼓励宾夕法尼亚大学的教授和员工搬到大学周围的区域去居住，他们集中精力发展新的旅馆、零售商店和服务，那对居民和游客来说都是极具吸引力的。他们同时也进行了雄心勃勃的努力，雇用当地居民，与少数族裔和女性拥有的、以西部费城社区为基础的企业签订建筑项目和其他商业方面的合同。
当这个新策略所代表的好处变得对宾夕法尼亚大学里的人们显而易见的时候，员工们变得对于改革过程充满了精力和激情。谁可以与某人讨论如何与邻居建立友好关系？谁能与某人讨论新的公园和灯光、犯罪的戏剧性减少、家居发生的动人创新，以及在创造性的金融业务的帮助下乔迁到充满活力、令人兴奋的城市社区？价值观驱动着战略——城市更新了，对于一个生机勃勃、多姿多彩的社区人们充满责任感——这一切本身都充满了一种内在的吸引力，为人们提供了回报，使得他们重新感觉到作为宾夕法尼亚大学的一部分有多么美好。
他们为费城西部社区所做的一系列事情，在今天看来显然是从城市景观和职能的角度着手的。但是，它在大学里采取的行动同样给人们留下了深刻的印象。通过使宾夕法尼亚大学的人们参与到费城西部社区的创新之中，罗丁和福来也使他们积极参与到其他的、更加困难的活动之中。员工开始意识到，他们的领导者真正地信仰作为改变过程的核心价值观，人们也开始信任他们能够本着正直、一贯的精神进行更加困难的内部改革。最后，罗丁和福来帮助创造了组织的共鸣，在这样一种共鸣之中人们感觉自己为新的战策作出了贡献，因为它与他们的个人价值观相协调。这使得改革的理想不仅意味深长，而且可以持续。
教训：建设一个富有情感智慧的组织
情感智慧在工作中是非常重要的，这并不是一个新鲜的观念，虽然直到最近才开始有研究表明它对于任何组织的成功都起着关键性的影响。的确，情感智慧和共鸣在工作场所可能采用远古人类组织最原始的法则——那些50～100人组成的小组在陆地上漫游，他们有着一个共同的义务，他们的生存依赖于彼此之间的理解和密切合作。
在某些方面，远古大平原上聚集的一群猎人和印度利华公司、UNICEF或者宾夕法尼亚大学的团队并没有太大的差别。在任何一个拥有共鸣的人类组织中，人们都会在他们彼此的连接和协调之中发现意义。在最好的组织中，关于他们在一起是什么样的人，人们分享着一个共同的理想，他们还分享着同一种特殊的化学反应。他们感觉自己的团队很适合，彼此理解和被理解，在其他人面前感觉很愉快。
创造这样的富有共鸣的组织是富于情感智慧的领导者的责任。这些领导者引导人们发现关于自己和组织的事实：他们认可关于什么是真正在发生的事实，他们帮助人们认定什么是有害的，并且努力建立组织的优势。同时，他们将人们团结在一个有可能实现的梦想的周围，在这个过程中创造和示范人们共同工作的新方法。他们建立共鸣，并且保证那种共鸣是可以在整个组织之中得到贯彻的，它将调节组织之中的关系和工作。
我们的研究和我们与组织之间进行的工作暗示出许多关于承诺的规则，它们将有助于创造一个共鸣的、富于情感智慧的、卓有成效的文化。研究提供了三个关键性的发现：发现情感现实、把理想形象化、保持情感智慧。在下列各个部分中，我们将对每一个发现进行细致深入的分析。
发现情感现实
☆尊重集体的价值观和组织的完整性。理想远景是可以改变的，但是随着理想远景的发展，领导者需要确保那个“神圣的中心”——每个人视为极其重要的东西——保持完整，不受侵犯。那是第一个挑战：了解这个神圣的中心从其他人的角度出发，而不仅是从自己的角度来看实际上是什么。第二个挑战是清楚地看到什么必须改变，即使当它被视为宝贵的东西，如果必须改变，就要使得其他人也看到这一点。如果核心的信仰、思维或者文化真正需要改变的话，人们就必须自己推进那种改变。它不能是被迫进行的，因而当人们进入这样的改变过程时，他们需要亲身地受到强大的激励和推动——尤其是被希望和梦想所激励，而不是由于害怕。远见型的领导者能够积极地影响这个过程，他们赞美周围人们的感情和信任，同时有力地证明向梦想前进所能带来的利益。
☆停下来以便加速。一位我们认识的射击教练告诉他的学生：“如果在战斗的环境下，你不能靠紧张来保存你的生命。”对于建立共鸣和富于情感智慧的组织来说也是如此——改革的强制方法是不会奏效的。停下来和人们讨论他们的系统和他们的文化，这样一个过程是一个我们在组织中所见不多的做法，但是这个过程却是至关重要的。诸如主动提问这样的程序需要一种支持的、教导型的方式和民主型的风格。领导者必须真正地倾听人们对于文化和组织的情感现实有什么意见。教导型领导风格——领导者深入地听取个人的意见和民主型的领导风格——通过对话建设共识——可以保证以一种建立责任感的方式将人们带入到改革的过程中来。富于情感智慧的领导者依赖这些风格作为放慢节奏的方式，以便获得足够强烈的感觉，了解为了使人们获得他们的繁荣所必需的支持究竟还需要做什么。
☆从顶层开始，贯彻由下向上的策略。最高领导层必须承担起义务，直面关于组织情感现实的事实，他们必须承担起围绕一个关于理想的远景展望创造共鸣的责任。但是，仅仅做到那些是不够的，还需要采用一种由下向上的策略，因为只有当每一个人都认同、支持改革的时候，共鸣才有可能发展起来。这意味着将组织中所有正式的和非正式的领导者全都召集起来，吸引他们参与到关于什么有效、什么无效，如果组织可能向那个更加有效的方面转化的话，组织将会变成多么令人激动和兴奋的讨论。花时间讨论这种类型的问题是一种强有力的干涉。它使人们思考和交谈，并且为他们指明出路。一旦建立起兴奋感和参与感，就更有可能从谈话落实到行动。热情提供动力。但是，这些行动是需要指导的：导向梦想，导向集体的价值观，导向共同工作的新方法。透明的目标，开放的改革过程，将尽可能多的人吸引到这个过程之中，塑造、示范新的行为举止，为共鸣提供一个自上而下，同时又由下向上的跳跃式的开始。
使理想形象化
☆向里面看。为了形成一种能够与其他人产生共鸣的理想，领导者需要付出关心，从调整他们自己的感觉使之能够和其他人的感觉相协调开始。仅仅事实本身——举例来说，市场上正在发生的事件并不足以提供足够的信息以创造意味深长的、触动人心的理想远景。为了创造动人的理想，领导者需要“看”到情感的层面，然后才能创造一个意味深长的、人们能够在一个深入的、私人的层面上认可的理想。
☆不要结盟——要协调。一个理想要想引人注目就必须触动人们的心灵。人们需要看到、感觉到、触摸到组织的价值观和理想，才能使这些抽象的东西变得意味深长。使人们与一种意味深长的理想产生共鸣本身就有一种完整性：人们需要感到�