颊摺Ｎ也蝗衔颐强梢栽谖颐堑墓纠锓⑾终庋亩鳌Ｎ颐窃谡饫镏皇桥φ页黾肝还丶牧斓颊撸裉煸谧木陀�20位。20位！我希望人们在我们所有的会议上都能用今天的方式讲话。他们展现了领导的艺术，他们表现出了勇气。”
这位副总裁为什么会感到奇怪呢？毕竟，他本该期望卓越表现——他已经花费了数十万美元在这个领导能力培养项目上，这是一个为妇女及有色人种之中具备较高潜能的人而设计的项目。在这个最后总结的时刻，他原本期望着碰到一些出色的人，听到一些关于他们的行为学习项目的相当有趣的演讲。结果恰恰相反，他听了所有四组汇报，所有的20个人的汇报，讨论关键性的战略问题以及如何应付这些问题。他听到了人们富有创意的、强有力的演讲，以及针对那些搞得他夜不能寐，同时也令整个公司的领导者头痛不已的棘手问题的可行计划。他也听到了参加项目的人直率地谈论那些“不可言说”的问题——由于这些问题有着如此鲜明的政治色彩，在组织里从未有人提及。
这个行为学习项目是这家公司的行政管理发展过程的组成部分，可以被看成是有目的的积极试验。这种方法使得参与者能够运用他们所学到的东西，在组织的业务中将真实发生的挑战当做参与者的团队项目的着手之处。由于学习是他们的首要目标，获得成果是第二目标，所以每一个团队都在整个学习期间努力探讨组织所面对的挑战。
在参加行为学习的时候，人们通常会考虑的原则包括下面这些：
☆项目本身必须是战略性的、###度的、多重解答的（也就是说，实际上不止一个答案）、新颖的，意味着没有一个人正在组织中从事这项工作。
☆在对项目做出决策和团队工作方面，必须有积极的管理层面的支持。
☆必须以团队为基础参加这些项目，而不是以个体为基础，在整个项目中团队都需要支持，以便创造一种健康的氛围，保持职能方面的标准以及情感智慧，处理矛盾冲突，将精力集中在学习而不是成绩等等。
☆学习的过程需要受到检验，这种检验应当作为成绩的一部分。
☆项目本身应当高度引人注目。
☆团队应当得到多种资源，尤其是人们应当从日常工作之中得到一定程度的解脱，以集中精力于培训项目。
由于人们接受了这些主张，领导者开始为未来的美好前景而兴奋异常，交谈开始变得更加富有针对性，并且聚焦于人们在这些讲座之中究竟应该做些什么。举例来说，行政管理人员将会更加深入地反思，并且彼此对话，谈论个人生活和事业之中多个重要而有意义的方面，包括价值观、人际关系、理想远景、对未来的希望和梦想、对过去的遗憾和令人高兴的往事。他们会描述自己的成功和失败，集中精力于他们个人为每一个新的挑战所作出的贡献。他们开始努力探索如何克服个人以及组织的缺点，同时创造对于未来的一个共同拥有的理想远景。通过这种重要的情感触动工作，他们将会创造出一个学习的团体——结成团队的人们认真地参与到培养能力和商业发展的过程之中，他们将彼此提出挑战，敦促彼此发生改变。
关于经理希望成为什么样子、未来应当做些什么的亲密无间的对话引人入胜而又激动人心，赋予人们巨大的力量。在讨论之中，人们常常会以甚至更多的方式来鼓励经理们进行深入的反思，超出常规直率地谈论彼此的生活、改革和业务。他们畅谈如何将这样的新结果引导到联合利华的充满希望的未来。
但是，偶尔这个设计的过程也会出些故障。这种情形通常出现在提议的改革属于更加传统的、熟悉的领导和战略会议的时候。只有当更加典型的过程被人们纳入考虑范围的时候，会话的精力才会枯竭——利益相关者令人陶醉的讨论、目标，以及“成功的巨大障碍”等等，常常会使联合利华的管理者想到多年以来参加过的各种各样的战略计划项目，并且联想到他们已经做得多么出色，所以这个新项目现在已经没有必要了。在一次这样的讨论中，联合利华的一位最高领导人再也无法忍受了。他平静但却充满激情地说：“我们必须非常认真。我们的领导者已经做过了书本中的每一种战略计划方面的练习，接受过世界上最优秀的商学院教授和管理专家的帮助。他们不需要另外一种战略，他们最不需要的就是另一次利益相关者分析！”他的意见是这些经理已经理解了这些战略——现在则是满怀激情地付诸实践的时候了，同时为了将理想变成现实，他们还需要培养一种不同思路和新的领导行为。
当领导者只是在智力的层面上参与到战略之中的时候，实际上是根本不可能保持精力和责任感以及不断学习新知识的。因此，公司的领导者最需要的究竟是什么呢？“在情绪上投入他们自己的激情和他们的梦想——彼此鼓励，为战略目标而努力，”这位经理说道，“并且，与未来的各种可能性相联系，拥有一个为它做些什么的机会。”
对于绝大多数领导者，甚至绝大多数管理者来说，能够造成差别的并不是更多的明确性。它甚至不是另一个五年计划，也不是另一个平淡无奇的领导能力培训项目。能够造成差别的是发现工作的激情、发现战略的激情、发现理想的激情——并且全心全意地投入到对一个富有意义的未来的追求之中。一个更加注重智力的计划练习不会使人们全身心地投入，它当然也不会改变一种文化。即使是一个最优秀的领导能力培养项目，如果是在真空之中进行的，它也绝对无助于培养今天的组织所需要的那种变革。
领导者必须做的是找到一种从情绪上彼此吸引、将情感投注于他们的远大理想的方式，并且用心地使自己真正按照这些理想去行动。当人们在情感上投入并且付出承诺的时候，他们就会发生变化。幸运的是，在联合利华，领导能力培养过程击中了这处要害，从而获得了改革和发展的成功。设计团队确保整个过程聚焦于人们的激情——并且努力发现各种方法，将激情引导到真正的商业行为的方向上。高层领导从一开始就亲自指导这个过程，这个事实本身就确保了人们将对改革负责。这是一个将会真正在领导能力培养之中建设起文化方面的改革的过程。
制造舆论
通过精心的设计，联合利华所采用的领导能力培养过程使得许许多多的人思考领导能力的问题，考虑他们自己的组织文化，思考变革的话题。但是，领导能力培养要想真正取得效果，还必须在整个组织和多个角落听取意见和建议——正如我们已经看到的那样，这个过程从最高领导层的指令开始。领导者必须亲自参与这个过程，正如联合利华的董事会主席尼阿尔菲茨杰拉德和安东尼·伯格曼所做的那样。此外，为了真正地吸引人们参与其中，这个过程本身应当努力证明自己能够使人们受益匪浅。
举例来说，应当确保使人们了解他们加入这个过程本身标志着对他们能力的认可。在联合利华，受到邀请参加培训课程是一种荣誉，是一种特权的标志，也是公司认为这位参与者对公司业务来说举足轻重的一种表示。经理们都把培训当成是为自己提供职业生涯进步发展的良机，因此他们都会努力争取把自己纳入到培训的机会之中。
这样的情况并不是偶然发生的——它是一种战略。指定受训人员的角色是精心安排的，邀请信是书面发出的，而“种子”则早早地在各种非正式的会话之中撒播开来——所有这些设计都是为了制造一种引人关注的舆论，让大家关心领导能力的培养以及公司文化的改变。关键性的领导者与人们亲自交谈，谈他们为什么入选，在他们正在努力建设的新组织中担任领导者将意味着什么。
但是联合利华也懂得，必须使候选人的选择透明化。如果在其中夹杂进公司政治因素的话，人们很快就会发现这一事实，而这个过程将丧失信用度。我们在一家欧洲的制造类企业中看到过这样的情况，在那里有三类人最终参加了他们的高潜能培训——那些值得参加的人，那些需要这个教育以便迎头赶上更加年轻的领导者的人，以及那些由于工作多年而被最高领导层认为应当得到提拔的人。想一想这个机制吧：每个人都知道谁属于哪一类人！
组织的领导者必需创造这样一种选拔机制，允许参与的反常规的信条存在——最好之中的最优秀者入内，每个人都有机会，这意味着进行真正的对话，而不是简单地发布一份备忘录或者一个语音信息，告诉人们在何时何地参加一个新的领导能力培训项目。这意味着更多的努力，但是值得一试——参加选拔程序可以决定整个过程的成功。
一旦领导能力培养过程步入轨道，发展并且运用一种领导语言就成了一种创造对人们的持续参与来说至关重要的舆论的强有力的方法。举例来说，联合利华公司的领导能力培训项目的揭幕式是在哥斯达黎加举行的（为了使开幕式的情感影响力最大化，开幕式的地点一直保密，直到参加培训的人们到达那个国家才知道谜底是什么）。那次的仪式包括旅游和密集的个人层面以及小组之间的交谈，从根本上改变了领导者们对他们自己、对彼此以及对公司的看法。通过这样一系列既简单又复杂的对话，在那样一个既光彩华丽又脆弱敏感的生态学背景之下，人们学会了新的彼此交流的方式，那将演绎成为共同运作业务的新方式。
当他们回到家里开始将自己的所学应用于自身以及公司的时候，“哥斯达黎加”变成了一个短语，意即参与者曾经体验过的那种真诚的对话和情感的连接——他们希望在回到办公室之后继续这样的对话和联系。事实上，在改革过程的头一年半之中，诸如“真诚的人际关系”、“正直”、“负责”、“授权”这样的字眼总是象征着一种全新的领导行为。虽然它们只不过是普普通通的字眼，但是在联合利华它们都代表了某种特殊的意义，成为了它的领导者参与的那个改革过程的结果。
今天，改革实施了几年，联合利华的领导能力培养正在从根本上影响业务的运作方式以及处理人际关系的方式。业务领导者对业绩负责，并且有义务支持新的思想以及新的情感现实。人力资源系统，诸如接班人计划、薪酬制度、业绩管理等变得与改革战略相统一，仔细地聚焦于对新文化的支持。
培养领导者所涉及的不只是接受培养者本身。正如我们看到的那样，它还涉及组织的文化以及驱动和约束着人们行为的系统，人们花费时间于其中的集体和团队，而更加显而易见的因素则包括组织目前的现状以及它所面临的外部挑战。运用领导能力培养来强调所有这些层面的东西，将在组织中营造更加强大的共鸣。
美林证券（Merrill Lynch）的美国私人客户部多方面进行的培养领导能力的努力就是一个极好的例子。
对领导能力抱有信心
作为一家有着悠久历史、在领导方面一贯健全而有经验的、业务如此成功的公司，美林证券的美国私人客户部正在面临新的挑战。整个行业之中，竞争来自各种各样出乎意料的渠道。客户对服务的要求变得越来越强烈，全球化的市场现在已经成为了现实，电子商务革命正在威胁着核心业务本身。为了确保领导优势能够随着这个业务单元不断改变的需要而成长，第一副总裁琳达·皮塔里（Linda Pittari）与负责领导能力培养和培训的董事提米·麦克马尼斯（Tim McManus）一道创造了一个更加系统化的领导能力培养方法——并且始终聚焦于情感智慧能力的培养。
“我们知道未来几年的挑战将大大不同于我们先前所面对的挑战，”皮塔里告诉我们，“我们希望确保我们的领导者正在学习如何在一个新环境中进行运作。”
培训过程从实地确认那些具备管理潜能的人才开始。随着时间的推移和项目的进展，皮塔里和她的团队在这些管理者的最初几个关键的年头一直手把手地教导着他们。管理者们的实际工作经验加上良好的教导，使得公司能够培养出色的领导者。但是，皮塔里的培养计划能够取得成功，一个重要的原因就在于她不只是聚焦于人。她深切地懂得看得更远、看到企业内在的文化并且了解它是怎样支持或者阻碍领导的重要性。这大大不同于绝大多数的领导能力培养项目——那些项目从始至终都离不开人。
琳达·皮塔里从对文化的关键性规则的敏锐感知着手，动手探究这些规则之中哪些有助于一种新的领导；而哪些则会阻碍新的领导。运用我们在第十章中讨论过的积极提问的过程，她和她的团队与关键领导�