牟聘辉黾恿�300多万。同年8月，《中国企业家》发表《王石该不该拿7 000万年收入》一文，预计2007年王石的全年薪酬有望总额突破7 000万元。该文作者预言，王石有望成为证监会发布《上市公司股权激励管理办法》后的第一个最富豪级的职业经理人。
然而，正是前文中所说的顾虑，王石毕竟还是放弃了自己个人股份的权利，也使他今日虽贵以“中国第一地产”掌门人，却没能跻身任何版本的中国富豪榜。
有必要再重复一下王石说的话：“我个人来说，因为我给自己设定的一个目标，是通过万科的创立和发展，培养出一批适应市场运作的职业经理队伍。我是这个队伍中的一员。人各有所志，我的志愿不是当所有者，而是管理者。中国目前缺少职业经理阶层，但现在的年轻人更想当老板，既当所有者又当管理者。我只想当后者。”这是王石后来面对众人疑惑时所作的一个补充性解释。
也有业内人士对王石当初的举动给出了如下的一些理由：
一是外部制度环境的制约。认为管理层持股（即一度纷纷嚷嚷的MBO），在当时事关国有资产流失的问题，是一个十分敏感和危险的“雷区”。再加上王石已经因为股份制改造同特发公司闹得很僵，不授人以柄，采取保守的立场，未尝不是王石一种自我保护的方法。
二是来自万科内部的阻力。也就是我们在前文中所说的部分职工对股份制改造的抵触。
三是王石个人当时并没有意识到管理层持股对企业的意义所在。
也有的媒体如此评价：“在选择第一种模式创业和选择放弃股权，他显然还有更深的原因，那就是个人价值的体现。当年在国营背景下创业，是因为国营企业控制的资源是私营企业无法比拟的，个人价值必须附之于其上，才能有大的空间可发挥；而第二次放弃，王石的想法除了自我人生的定位，还有一个原因就是：如何可以把万科做得更大。”
后来，王石在接受一次采访时说，“有钱和赚钱是完全不一样的概念。”如此看来，恐惧自己成为暴发户，节约、克制就成为王石金钱观里较私密的一部分了。而王石的好友、京城房地产大亨冯仑也说：王石是被逼出来的圣人。
对金钱的必要放弃，或许在计划经济转向市场经济时，对一个想做大事的人尤其必要吧。
笔者在此则想借用另一段业内人士的文字：
经济学家周其仁说：“我们拥有这个世界最昂贵的企业制度和最便宜的企业家。”在王石身上，这种对比显得尤其强烈。这20年时间里，他花了大部分时间，去争取和创造一个好的制度，以改善生存环境；他几乎是只身创立万科，而他仅仅是一个富裕的中产阶层。可以让人感到安慰的是，2004年5月，《中国企业家价值报告（2004）》公布的数字显示，在“上市公司董事长持股市值”排名中，王石榜上有名，持有万科A股万元，远高于该类排名的平均数万元。
人们有理由欣喜“职业经理人”的如此规则，我们也有必要祝福王石！
体制内股份再造（1）
一切发展中的问题都可归于“体制”二字。任何单一的计划经济或市场经济都较不过将两种体制有机结合的企业，万科也许就是这样一家企业。不过，股改后经历过第一轮扩张后的万科，表面上看起来“已经拥有55家附属及联营公司，业务遍布数十个行业和全国各地，且正挟资金优势，攻城略地，地产项目如雨后春笋般发展起来”，但从公众和市场中抛来的种种疑问和担心，却使得已是公众企业的万科及王石本人，感到了某种巨大的无形压力。
用王石的话说：他和万科又面临着一个无法回避的生死路口。另一场体制内的再造似乎不可避免。
1。 君安“资本狂人”
1994年的万科迎来了自己的十周岁，本来值得庆祝的事情却无法令王石及其团队高兴起来。
外部方面，深圳在遭遇了“股灾”和高速发展的周期性停顿之后，表面上虽然一切仍旧看似寻常，但每一个涉足经济运营的人都能感受到，一场调整和重新洗牌的巨大潜流已经在暗中涌动；而在内部，除了上文所说的问题之外，一场更深层次的考验正在向王石袭来。十年跋涉后的万科和王石，将不得不再次面对一场生死之争。
这场所谓生死之争的另一主角是张国庆，有必要在此先了解其背景。本书综合王石自己的传记和《证券日报》所登载的相关资料，整理出如下内容。
在中国的资本市场发展过程中，曾有一家名震一时的证券商——君安，张国庆就是它的主要创始人，被称为“君安教父”。
张国庆原系深圳人行金管处处长、深圳证券领导小组组长，是一位锋芒毕露的少壮派，强硬作风在业界无人不知。深圳1992年“8？10”股灾后，深圳原市长被调离特区，迫于压力，具体操办证券业务的张国庆离开人民银行，下海创建君安证券，很快便声名鹊起。
据说，张国庆个人最辉煌的时期，也正是君安驰骋中国资本市场之时。当时《证券法》尚末出台，券商可以恣意纵横，将游戏规则玩弄于股掌之间，比如操纵股价。而在深圳股市，张国庆俨然一方独大。
1993年至1998年间，君安共为100多家企业承担A股、B股首发上市及配股业务，筹资总额近300亿人民币。万科就是其中之一。到1997年底，君安的总资产达175亿元，利润亿元，名列全国第一。
王石在自己的文字中还透露过一个细节：君安曾经帮助万科的一个股东出售过一部分的法人股，法人股的销售在当时是明文禁止的，必须经最高证券管理机构批准才可能“例外执行”，张国庆竟能搞定，可见法眼通天。
而一些内部资料显示，君安的经营理念自始至终以“做人”为宗旨，注重培养具备个性的投资管理人才。1996年开始，君安中层以上轮流脱产培训英语，而后陆续被派至华尔街金融机构进修。君安操盘理念也因此出类拔萃，被称为“麾下二千三百员将帅，个个能征善战”，以至于君安一度被称为中国证券业的“黄埔军校”。
君安出事的直接原因是张国庆及君安的几个高层试图通过MBO（Management Buy…out）——经营层股权回购——的方式将君安私营化，也就是通过一系列复杂的股权操作，将君安“装入自己的口袋”。1998年7月，审计结果查明，张国庆等人“账外违法经营隐瞒转移收入”的总额在亿元左右，张获得君安约77％的权益。
体制内股份再造（2）
最终有关部门认定，张国庆涉嫌“侵吞国有资产，将国有资产变相转入私人名下”。1998年9月，张因“虚假注资”和“非法逃汇”等罪名获刑四年。
如今，业内人士公认，张国庆已由当年的斗士转身成为资本市场上的“勇士”。
2。 祸起体制“萧墙”
就是这位证券业内的“斗士”，让王石体味到了“明枪易躲，暗箭难防”之味。
王石自己也许都没有想到，他和万科所要面对的众多挑战中，被视为自己体制内的君安张国庆会是最为直接的一个，而且直指他和万科的致命软肋。这就是后来广为人知的“君万之争”。不管有多少种“君万之争”的版本，笔者认为，如下的过程还是较为客观可信的。
1994年3月30日，是王石和万科历史上一个值得铭记的日子，“君万之争”爆发。
是日下午，君安证券在深圳阳光酒店召开记者发布会，宣布代表委托的四家股东——深圳新一代企业有限公司、海南证券公司、香港俊山投资有限公司和创益投资有限公司发起《告万科企业股份有限公司全体股东书》。这四家公司共持有万科总股份的。
《告万科企业股份有限公司全体股东书》首先概括性地介绍了万科的业务情况、公司结构、股本构成和股票走势，并对万科的五大产业状况逐一做出了自己的分析。之后，《股东书》着重针对万科经营和管理中的问题提出了《改革倡议书》，目标直指万科的董事会组成和公司业务结构。
连王石自己后来也不得不承认，君安和张国庆是有备而来，自己“深感不安”。的确，资本市场上长袖善舞的张国庆击中了王石和万科的软肋。
据万科内部资料显示，1988年—1993年间，尤其是1991年王石管理层为万科确定“综合商社”概念后，万科多元化和跨地域扩张局面迅速形成。
如前所述，1992年是万科实施跨地域经营、“遍地开花”的一年。尤其是1992年*南巡讲话发表之后，国务院随后发布《关于发展房地产业若干问题的通知》，王石带领万科借此加速实施跨地域发展战略，在华南经济圈，长江三角洲经济圈，以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。到1993年，万科已经神奇的扩张到了55家附属公司和联营公司，遍布全国大城市，业务也扩大到了五大类。
即使是在中央提出了“防止经济过热”的警告，宏观经济面临紧缩的形势下，王石和管理层虽然也感受到了风雨欲来之势，但依然没能阻止万科的北海万科城市花园、成都万兴苑、石家庄银都大厦、深圳海神广场、鞍山东源大厦等项目的形成。1994年则继续上天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市花园、大连邮电大厦等多个大项目。
更有令人不安的，由于投资过于分散，成都万兴苑、武汉万科广场、天津金桥高级公寓、鞍山东源大厦都因资金短缺而濒临烂尾工程。此时的王石和万科管理层似有某种不祥的预感。
而王石自己后来也说，以万科其时的资金和人力资源，不适合搞众多“上甘岭”项目，而应该把开发区域集中到经济发达的地区，尤其是深圳。
1993年1月，万科在上海召开会议，此会议后来被业界认为是万科发展的转折点。会议决定放弃综合商社的发展目标，确立了城市居民住宅开发为主导业务，产品由酒店、写字楼、住宅、商场收缩到住宅，住宅由别墅、高层、多层收缩到城乡结合部的规模开发，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方向。 txt小说上传分享
体制内股份再造（3）
1993年4月，也就是在国家银根紧缩之前，王石和万科再次与幸运之神相遇，万科成功发行B股，筹资亿港元。用王石自己的话说，这对公司渡过银根紧缩的难关起到了至关重要的作用。但是，谁都不能保证幸运永远都在自己这边。王石领导的万科管理层自不会有如此奢望。
只是，这次幸运并不能解决万科的根本问题，王石和管理层面对的形势依然严峻。
其时已有业内人士指出，当时的万科已经深陷多元化和跨地域经营的沼泽里，王石及其管理团队虽然已经意识到了运营中的问题和风险，但真要调整起来决非短期可行。而在经营状况尚可的情况下，王石尚未开始真正的战略调整。
此时的君安因承销万科B股，仍有1000万股压在自己手上。如何既能脱手，又不亏损，则是张国庆重点考虑的。他仿佛意识到了，要是能在体制规则之内找到某种题材，就能实现自己的目的，甚至还能有意想不到的收获。
于是，君安对万科提出了自己的质疑：“万科的竞争实力在哪儿呢？它的贸易没有国优拳头产品，股权投资本身无法形成竞争优势，工业产品中没有全国名牌，文化经营没有形成规模效益，真正有点优势的是它的物业管理，而物业管理本身是不赚钱的。能够形成行业竞争优势的只有万科的房地产。目前看来，万科的房地产并不具有竞争优势。”
再看看君安提出的主要问题：业务透明度不足，参股申华没有取得实效，房地产经营业绩欠佳，股权投资利润不稳定等。其中的“业务透明度”问题，明显是暗指王石在万科独断专行，应该为万科缺乏核心竞争力负责。
最后来看君安给出的解决方案：改组万科的产业结构，收缩工业、贸易和股权投资业务，保留已在业内具有较高声誉的文化经营业务，将安华公司和股权投资公司独立出来，全力发展大众城市住宅开发和写字楼出租等房地产业务。同时还宣布，推荐8~10人进入万科董事会，要求在董事会内部设置一个常设的项目审批委员会，对重大决策进行监督，避免和减轻项目的盲目性和随意性。
不能不说，君安提出的问题和解决的方法“大都颇有见地”。所以，在君安召集的新闻发布会上，王石也回应《改革倡议书》“具有专业水准”。这也为王石在后来的一系列经营运作中的做法提供了有力的印证