在“综合商社”式的扩张过程中，万科也表现出了标准的深圳特色：朝气阳光，潜力十足。直到1993年，王石的经营战略来了一个大转变，开始收缩战线，主导万科放弃了以“综合商社”为目标的发展模式，确立了以城市居民住宅为主要业务，逐渐收缩其他行业经营的战略思路。
从1993年到1996年，王石把已出师省外的一些产业和企业收回广东深圳，而且先后卖掉几家与房地产主业毫无关联的企业，尽管它们都是赢利企业。王石的举动，在当时很多人看来简直不可思议。
这里就很有必要重温一下王石和万科进入地产业的入门过程了。
1987年12月1日，一块面积为8 588平方米，有50年使用权的土地在深圳会堂被成功拍卖。对这又一新生事物，媒体给予了如此报道：“这场拍卖，破天荒地将土地的所有权与使用权相分离，是对传统的国有土地管理体制的重大突破。*中央政治局委员、国家体改委主任李铁映观看了这次拍卖会。”
这场土地拍卖会之后的第28天，广东省人大常委会通过了《深圳经济特区土地管理条例》，《条例》规定土地使用权可以有偿出让、转让。其后，全国许多城市参照深圳的做法，实行国有土地有偿转让制度。 txt小说上传分享
“第一地产”锻造（4）
由此引发的连锁效应为业内外瞩目。1988年4月12日，七届全国人大第一次会议通过了《中华人民共和国宪法修正草案》，把禁止出租土地的“出租”二字删去，规定“土地的使用权可以按照法律的规定转让”。用王石后来的话说：“中国房地业发展的最根本的基石，就此奠定。”
几个月后，王石主持的万科就正式参与了深圳一块土地的拍卖，由此揭开了万科地产的序幕。
王石带领万科开发的第一个房地产项目叫“威登别墅”，位于深圳市老法院后面。虽然政府、房地产界包括万科团队自己，都认为这个项目是要亏的，但到这个项目发售时，由于正赶上房地产高速发展，房价快速上涨时期，再加上王石团队们的精心策划，结果价格卖到了每平方米4500元左右，万科不但没亏，还小赚了一把。
更为重要的是，万科借此在国内外媒界中一鸣惊人！这一年的王石37岁！
我们还是来看看这其中的微妙过程：
1988年11月，深圳进行了威登别墅地块的土地拍卖。这是深圳同时也是整个中国进行的第二次土地公开拍卖，不仅吸引了国内各大媒体的关注，也让国外许多媒体所瞩目。
参与这次竟拍的，就有王石亲自代表的万科。竞投一开始，价格就一路飙升。最后只剩下万科同另外一家轮流叫价，互不相让，进入白热化。王石说，“万科是志在必夺！”
最后一轮开始，对方叫出新的价码，拍卖官两次追问后并举起了槌子。王石本能地抓过自己伙伴杨海生手中的牌子，喊了一个跳升的报价。拍卖官三次叫价，一槌定音。王石最终以2000万元的天价如愿以偿，带领万科迈进了全新的地产领域。
但是，王石后来回忆说，按照当时拍卖的土地成本计算，楼面地价已经高于这块土地周边的住宅产品的平均售价。换句话来说，按市场价把附近的住宅楼买下来，拆掉再重新建的土地成本价都低于万科获得的这块土地的价格。王石称之为“昂贵的地产行业入场券”。
虽然高价拿到了进入房地产的敲门砖，王石和他的团队并未感到轻松，接下来的实际操作如何进行，成为王石这些地产门外汉必须面临的一大考验。
显然，王石要按自己的思维行事。他安排秘书上街，把地摊上有关风水的书全给搜罗回来，自己则通宵阅读论风水的小册子。第二天对着记者，王石开始大谈威登地块的风水龙脉，“你们看到了，地块芦苇茂盛，知道为什么吗？从风水的角度看，聚水，水为财。左青龙右*、前朱雀后玄武……”这是王石当时的原话。
期间，万科内部的大多数人不无道理的建议毁约，“不执行同国土局签订的合同，大不了交些罚金，否则高地价的经营压力太大。”而王石却出人意料的主张，“不仅不能毁约，还要继续竞标拿第二块地。”果然，一个月之后，另一块“天景地块”推出，万科再次夺标。王石和万科的连续高调亮相，也随即掀起了“黑马”效应。
终于，王石主导的万科首个地产项目威登别墅顺利竣工。而在别墅区内，万科团队专门修了一口井，以纪念这块地当初施工时不停上涌的地下水。王石的居住理想化思想初现端倪。
随后的第二块土地，王石和他的团队再告捷报，天景花园的开发和销售十分成功。自此，王石主持下的万科犹如新生的一股激流，在中国地产业内开始畅游不止。txt电子书分享平台
“第一地产”锻造（5）
后来有不少评论认为，精明的王石对万科首个地块的志在必得，并不仅仅是想要拿到那块地。据有关资料记载，拍卖后的第二天，王石到深圳市国土局开发处说明情况。王石的一番解释，让当时的有关官员也不得不说大长见识。
原来，王石对参与此次竟拍早有预谋，是他主导下的一次非常精明的商业策划。鉴于当时的万科正在进行股份制改造，准备上市，王石也有意进军房地产业，但万科只是一个默默无名的公司。这个时候，利用天然环境为自己“做秀”的天分在王石的身上开始展现出来了。王石想到了深圳进行首次土地拍卖所引发的大众效应，要是万科能够在拍卖会上夺得标的，想不出名都难了。
这才有了后来的“志在必得”和“天价入场券”。而在业内看来，王石报出的“瞎胡闹”价格看似要亏，实则包含了地价和国内外媒体做广告的价格。果然不出所料，万科一炮打红，第二天，“万科”就成了国内和香港等主要媒体报道的焦点，成了地产业内新鲜的明星。
而最后的结果也表明，王石的地产首役不仅没亏，由于打造精心，在直接收益上还小赚了一笔。
4。 百亿地产的成长
无论是拿到第一块地，还是“综合商社”式的扩张，以及随后的专业化的调整，算起来王石带领下的万科在中国地产行业内已走过了20余年。20余年来，无论是万科，还是王石，都已不再是当年的地产初生者了，这两个名号也已成为中国地产行业的风向标。
在这里，我们可以透过一系列的直观数字来感知王石率领下的万科创造财富的变化：
王石和万科以贸易起家，1989年开始进入地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。到2007年时，万科全年销售房屋面积合计达到了万平方米，销售金额合计亿元。
万科地产自起步始，即以建造高档次、高品位的物业，向社会奉献高尚的居住空间为己任，致力于创造“深圳住宅的明天”，在高起点上树立万科地产的企业形象。
万科以人民币2000万元的地价夺得建设“威登别墅”地块的使用权后，坚持“高来高走”的原则，即建高档房，高售价，以使经营有利润回报。首批开发的“天景花园”、“威登别墅”、“荔景大厦”、“西郊花园”等项目，通过精心策划、精心设计、精心施工、精心经营，在实践中完全达到了公司预定的目标。王石确立的万科地产高档化的特点，自此得到社会各界的公认。
1991年，王石及其团队意识到深圳特区外的地产有良好的发展机会，迅速通过同外商合作参与上海古北新区24号地国际投标的方式，契入上海房地产市场，夺标后用于开发建设高档别墅区“西郊花园”，在向跨地域经营房地产方面，走在深圳同行的前列。
1992年后，王石及万科管理层实施了东南沿海开发计划。陆续在上海、青岛、天津、北海、广州等地取得多幅土地的开发权，多数项目都顺利完成。而上海万科城市花园项目的正式启动，使大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。
……
到2004年，万科的营业收入已从介入地产初期的6000万元增长到亿元，增长了132倍；净利润从几百万元增长到亿元，增长了176倍。
2005年，万科业绩保持了持续增长势头。全年实现销售收入亿元，同比增长。实现营业收入亿元，同比增长。净利润达亿元，同比增长。公司净资产收益率提升到，又上了一个新的台阶。
“第一地产”锻造（6）
2006年，万科实现销售面积万平方米，销售金额亿元，比2005年分别增长和。
2007年，尽管年底楼市成交量有所下降，但2008年1月8日，万科公告的2007年销售业绩表明，该公司2007年全年销售面积合计万平方米，销售金额合计亿元。而此前市场各界多预测万科2007年的销售额应在400亿左右，最后的销售额结果再次创造了业界神话。
在资本市场上，王石领导的万科地产表现也极为抢眼。
万科是中国最早的上市公司之一。20余年间，万科营业收入复合增长率达到25％左右，净利润复合增长率达31％左右；而同期上市的企业，像万科能持续十多年盈利增长的已绝无仅有。特别是在中国股市最近一波的跑牛期间，万科市值在2007年8月一度达到了2022亿元，超过了同期美国Pulte Homes、、Lennar、Centex等四大房地产公司人民币总市值之和。其中的Pulte Homes（帕尔迪）公司还是被万科董事长王石称作“学习标杆”的公司。
所以说，从整体上看，万科持续20余年实现的盈利和增长，用不断刷新的数字记录了企业从小至大，从稚嫩到成熟的发展史。而王石的领导者地位、经营理念，也都在实践中得到了检验，是万科地产不断走向成功的重要保证。
而我们更有理由期待的，是本书引言中的那个预言了：“万科正向世界最大的房地产企业迈进”！
5。 王石：要做中国的“帕尔迪”
“这是狂飙突进的一年，这是激情澎湃的一年。我非常荣幸能与各位股东，一同回顾万科这一年走过的历程，一同分享万科这一年思考的所得。”这是万科董事长王石在2007年初致股东信中的开篇语。
与此同时，中国地产行业也吹响了一股“学习万科好榜样”之风。只是，作为行业领头的万科该向谁学习呢？——美国房地产开发商帕尔迪公司（Pulte Homes，）。
用王石自己的话说，万科有意以帕尔迪作为新标杆，理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散的美国，与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现，堪称万科今后发展的楷模。
帕尔迪是美国最大的房地产开发商，在美国的市场占有率约为4％，而且是在所有主流市场提供产品的公司。2005年公司实现销售收入为亿美元，净利润达到亿美元。公司的业务遍及美国27个州54个城市，2005年售房万套，员工人数达到13，400人。
从2000年至2005年，帕尔迪的收入年均复合增长，净利润年均增长，公司的加权平均净资产收益率从增长到。从2000年年末到2005年年末，帕尔迪的股价上涨了。
业内研究人士还发现，帕尔迪在经营中除了以上的闪光点外，还有一些较为突出的方面。如：“坚持专业化”，非但不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业；“变革精神”，帕尔迪认为公司的持续成功来源于一系列的“首创”；“土地”，帕尔迪将取得土地提高到了战略高度，认为可利用的土地作为关键资源会变得越来越稀少，大量取得土地的长期战略是正确的；“市场细分战略”，帕尔迪把客户分为首次置房、首次换房、二次换房和活跃长者置房四类，随后又扩展为11类，其结果就是在客户中的影响力突飞猛进。
显然，王石领导下的万科已经在某些方面具有了“中国帕尔迪”的影子，但万科应向帕尔迪学习的，也决不仅仅是上面所说的那几个方面。
当前，面对风雨已来的中国房地产市场，不少业内人士分析认为，预计在2008年之后，各地的经济适用房等保障型住房将陆续上市，这将从实际需求、消费心理等方面造成重大影响，类似于2007年中的那种楼市火爆情形，不大可能再度出现，这就从行业层面决定了市场竞争将会残酷性地加剧。
只是，王石和万科依然在用自己的方式主导着市场的风向。2007年底、2008年初，王石又顶风而动，指挥万科在嘈杂声一片的中国地产界逆市降价