惠普：喷墨打印机的问题与机会 惠普的喷墨打印机（Deskjet）在1988年正式上市。但该产品销售成长缓慢，到1989年仍然没有达到销售目标——即使当时市场上竞争并不激烈。经过分析发现，惠普喷墨打印机的生意并不是输给了其他竞争对手，而是被惠普自己的激光打印机给抢走了，造成喷墨打印机的销售利润偏低。明确问题所在后，惠普决定要重新把喷墨打印机定位成点矩阵打印机（dot…matrix printers）的竞争对手，而非激光打印机的低价替代品。为了达到这个目标，惠普展开对点矩阵打印机市场霸主——爱普生（Epson）的彻底研究。它开始追踪爱普生的市场占有率，评估它的营销实例、剖析它的顶尖经理人、对它的顾客进行访问调查，工程师甚至把爱普生打印机拆开来研究它的技术。惠普还发现，爱普生的打印机在商店中总是被摆在最醒目的位置，顾客普遍对爱普生打印机有信赖感，而且它的设计方式使制造过程变得更加容易。得到这些信息后，惠普开始规划一连串的行动来重新定位自己J｜的喷墨打印机。首先它说服店家，愿意把它的产品放在爱普生点矩阵打印机的旁边，来突出其竞争地位。而且，惠普将产品质量保证期限延长为3年，让顾客觉得这款打印机值得信赖。最后，惠普重新设计这台喷墨打印机，特别融入了容易制造的特性。资料来源：Adapted from Stephen Kreider Yoder，“How H…P Used Tactics of the Japanese to Beat Them at Their Game，” Wall Street Journal（September8，1994）：1＋
找出问题与机会后，就要设定营销及销售目标。我们经常会看到产品经理接受一个财务预估中的销售目标，然后拟定一个营销方案来实现这个目标。也有些情况是，产品经理必须向管理高层提出一套销售预测，并且说明其合理性。而最典型的状况则通常是以上两种可能的组合。
销售预测
产品经理必须为产品销售预测负责，或至少要了解他所接收到的预测。在进行销售预测时可能用到的预测技术有3种：
时间序列预测（time series forecasts）：可以由过去产品销售的历史资料来预估未来期间内的销售数字。
编辑预测（piled forecasts）：如同这种预测的名称，是把企业经过定量及定性分析所收集到的资料加以编制而得。
因果预测（causal forecasts）：先找出和销售的发生具有因果关系的因素，再据此进行预测。
虽然产品经理通常会和研究员一起找出预测数字，但仍有必要去了解这3类预测方法间的分别。
时间序列预测
想要估计未来的销售情况，从历史销售模式下手是非常合乎逻辑的做法。时间序列预测需要观察过去一段时间的销售变动情况。把一项产品过去的销售成绩用描点标绘成图形，可以让产品经理清楚产品的销售趋势。趋势模拟（trend…fitting）或回归，就是用统计公式将历史销售资料配置成一条穿越资料点的线形，然后将这条线投射到未来。趋势模拟可以利用电脑来进行，因而更为简单、快速，而且容易理解。如果没有外部因素造成未来销售环境发生重大改变，用这种方法作出的短期预测可能相当准确。
有好几种平均值的概念都是以时间序列作为基础。移动平均（moving average）是使用固定期限的历史资料（譬如过去l2个月的资料）来进行平均。除非需要考虑季节性指标或其他权值，每一个资料点都有相同的权重。当平均值往下一时间段移动时，计算时会舍弃最早一时间段的资料。指数平滑法（exponential smoothing）是属于移动平均的一种，
不过它对于最近期问的资料会给予较高的权重。这么做的原因，是假设在预测未来时，越近期的资料要比老旧的资料更有价值。
Box…Jenkins的转换函数模型，则是形态更为复杂的指数平滑技术。它运用电脑来测试不同的时间序列模型，以找出最近似的曲线。例如，资料点的数目及不同的权重都会影响时间序列的曲线，所以有必要追踪各种模型所绘出的数学线型与销售点形成的实际曲线是否接近。
当外在销售环境变动不大，或在营销计划的效果并不会影响销售的情况下，采用时间序列技术来进行销售预测应该是恰当的。只是在一般情况下，以上两者可能都不准确。因此，我们还需要把营销研究的信息及（或）因果分析的信息纳入预测的流程中。
编辑预测
以营销研究的方式来进行预测，可能会用到次级及初级资料的编纂，并且以定量和定性的模式来收集资料。有些次级资料可以从产品状况簿中获得。第五章的图表5。5提供了特定产品（线）的行业或品种销售资料，你可以找出过去一段时间内的平均市场占有率，然后乘上下一会计年度的行业销售预估值，就能得到以行业预估为基础所估算的销售概数。然后，你可以再用有关趋势的定性信息（qualitative information）或其他可能影响产品销售的因素，来调整上述的预测结果。
在收集初级资料方面，定量与定性的信息同等重要。量化信息可能来自销售前线，销售人员可以提供针对地域或客户的预估值，而由地区经理提供针对分销商或渠道的预测。图表7。1就是一个销售团队用来进行顾客分析的格式。在这个范例里，销售人员必须针对几个选样产品，提出每一个主要客户的销售额预测，以及他们预计能够在下一季度顺利完成交易的几率。这张表可以再加以调整成对销量而非销售值的估计，或是下一年度，而非下一季的估计，或纳入其他关系列特定行业的变数。产品经理（或研究员）可以进一步计算出销售期望值，只要把各产品销售数值乘上相关几率后再加总即可。
以上面谈到的例子来说，填制这张表的销售人员预计产品A的预期销售额是3150美元（销售额乘上几率后的总和）。甚至你也可以直接对顾客进行调查，来评估他们对特定产品或产品线的可能购买情形。
定性预测技术也同样有用——特别是针对新产品而言。“概念测试”（concept testing）再加上购买意愿调查，就可能是新产品预测的一个资料点。其他的定性工具还有德菲法（Delphi technique）和商业交易资料等。
图表7。1 销售团队顾客分析表 单位：美元
因果预测或相关预测（correlation…based forecasts）
因果预测试图要找出销售值和其他变数之间的关联性。譬如说，轮胎销售和车辆的销售有关，而许多家庭用品的销售则和新屋开工率（housing starts）有关。有助于了解一产品销售环境的领先指标（例如车辆和新屋开工率），都应该纳入预测的过程中。销售状况也会受到广告支出、销售人员数量、价格变动，或其他营销变数的影响。如果能确认某一营销支出的变动和销售情形的变动具有因果关系，这种信息不仅可以用来进行销售预测，还可以作为营销计划中要支出特定费用的理由。
在营销计划中提出来的销售预测数值，应该是从大量不同的信息中得到的结果。不要只依赖趋势预测的结果，也不要毫不保留地接受上级管理部门作出的销售预测。针对预测销量和销售值之间的一致性，最好还能够对照背景分析、营销计划及营销预算的内容进行调整。
目标和策略
提出销售预测后，下一步就该拟订目标和策略了。“目标”可以回答：“你希望发生什么事？”或“你必须做些什么来实现销售预测？” “策略”则陈述了目标要“怎么做”。只要可以衡量，目标应该尽可能以数值化的方式表达，譬如：数量单位、金额（收入或利润）、市场占有率、顾客满意程度等。目标应该以“动词”（像：增加、维持、强化等）作为开端，在一段特定“期间”内（最后一季、下个年度等），在一个清楚定义的“市场”（现有顾客、新顾客或任何特定的市场细分）中，作用在特定的“标的”（重复购买、新的试用、销量/收入等）上。
举例来说：
尽量运用顾客分析，或是通过运用前面其他章节图表所得到的资料，来说明目标的合理性。例如，如果背景分析发现重复订购率正逐渐下降——虽然顾客满意度依然很高，而且没有显著问题存在，你仍然可以主张“如果能提供适当的支援，就可以实现提高重复订购率的目标”。通常我们会有一个一般性的营销目标，接着有一个特定的、明确的目标，以及针对每一个营销组合——包括产品、价格、渠道、推广等元素的策略宣言。
请牢记，整个营销计划必须协调一致，才能发挥最大的功效。
产品定位
整合阶段的最后一个部分是产品定位，就是决定一个产品（相对于竞争产品而言）在顾客心目中应该有什么样的感受。想像你自己在和一位顾客的谈话中被问到：“我为什么要买你的产品？”你会怎么回答？为什么你的产品和竞争对手比起来是较佳的选择？在这些分析中，你应该设身处地去想像顾客的参考框架（frames of reference，也就是顾客心中会认定的竞争产品），不同的顾客会有不同的参考框架，也需要不同的产品定位。
因此，有关定位的阐述应该标明相关的市场细分、该细分的参考框架、该产品的差异化需求，并说明为何该产品能够提供这些差异（也就是能让差异化诉求看来可信的内部竞争优势）。定位声明（positioning statement）的内容可以仿照下列文句：
试着找出当顾客从各类产品中购买时，希望寻求的产品特性是什么，再进一步分辨每一种特性的重要顺序。产品运送重不重要？有多重要？顾客的最低容忍极限在哪里？接着，请顾客针对产品的特性，逐项与竞争产品进行评比。试着发掘那些在顾客心目中既存的产品优点，而这些优点可以用来保护企业的核心能力、知识或其他优势。万一找不到该产品的任何优点与特色，产品经理的职责就是要决定如何才能塑造出特色（如图表7。2）。
图表7。2 营销目标与策略
把留住顾客当做营销目标的重要性企业界已经了解到，顾客留存的重要性和争取新顾客是同样重要——如果不是更重要。根据《企业营销》（Business Marketing）的报道：1994年10月一项由营销韵律公司（Marketing Memcs）进行的研究发现，在受访的165家企业中，平均将53％的营销预算用来留住原有顾客，47％用来争取新顾客。反观1991年一项类似的调查则显示，有46％的营销预算是用在留住老顾客，而54％则是用来争取新客户。举例而言，在纽约及新泽西州的第一电讯（Cellular One），就有一组营销同仁是专门负责顾客留存的。它用到的一些技巧包括24小时客服中心，以及在企业内设有专门照顾特定客户的企业服务中心。它的顾客营销主管大卫·史特劳斯（DavidStraus）说：“我们的工作是在顾客一进门就开始了。”全球最大的财务金融专业印刷公司、位于纽约的包尼公司（Bowne CO。）发行了一份顾客通讯，作为留住既有顾客的工具。这种让顾客同步了解印刷行业动态的做法，使得包尼和其他财务印刷服务提供者比较起来，独树一格。资料来源：Adapted from Kim Cleland，“Firms Want Customers ing Back for More，”Business Marketing （January 1995）：4＋。
行动方案：我们要怎么去？
年度产品营销计划的目的，是要提供给高级管理层一个简明扼要、以营销及财务为主轴的摘要，而且必须将未来的目标、策略，以及要实现目标的先决条件说明清楚。其内容应该让管理层在尚未深入了解产品状况簿等详细内容的情况下，就能有足够的信息判断计划的合理性，进而核准必要的支出预算。计划的篇幅应该尽量简短，最好不超过6~8页（包括图表例示在内）。列出太多细节反而会模糊问题的焦点。
但从另一个角度来看，也不能以精炼为理由而不去收集信息。如果有某些需要用来支持一项建议的信息无法取得，也应该在计划中提到（至少作为附注），表示这些关键的信息并没有被忽略，而你收集到的其他信息仍给予决策者足够的信心来冒险前进。
如果你需要以El头形式在会议中简介产品计划，会前一定要做好充分准备以回答那些可能会被问到的问题。如果只是因为产品经理的准备不够，而被迫需要再次安排同样主题的会议或延长开会时间，没有什么会比这更令高级管理层沮丧了！
计划陈述的内容应该包括产�