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促 销
除了广告之外，产品经理也可能会参与其他各类促销活动，像赠送样品、销售竞赛及各种奖励方案。这些技巧之所以被称为“奖励方案”，是因为相对于建立长期的品牌忠诚度，它们提供了诱因来刺激短期的产品销售增加。促销活动经常在新产品上市时使用，也常用来干扰竞争对手的战术应用，或是用来进占新市场。
赠送样品是一种鼓励顾客尝试新产品的有效做法。对于那些需要潜在顾客改变行为的新产品而言，如果能以较低的价格——甚至免费提供顾客试用，通常会有很大的好处。举例来说，3M的利贴便条纸（Post…It Notes）就提供了顾客免费的样品使用经验。试驾是汽车业提供顾客使用样品的一种方式。以购买为前提的租赁，更是一种对购买双方都能降低成本（及风险）的试用样品做法。
分销策略
除非一位产品经理的产品的分销渠道，完全不同于公司其他产品，否则一般而言，他不会对分销策略有太大的控制权力。他大部分的工作将是和现有的分销商、经销商或代理商共事，可能会在必要时协助加速产品的发货。然而，有些新产品需要在分销渠道上做改变，或者有时候，市场和竞争会迫使企业动用现有的产品分销渠道。如果一位产品经理正在将新产品推到新市场上，或是要将市场扩展到全世界，那么分销策略可能就是产品计划中一项举足轻重的议题了。在这样的情况下，产品经理在发展年度营销计划时绝不能忽略配销策略这个环节。
每当产品经理要推出一个定价较低、较高或具有不同形象的产品时，可能就需要导人新的渠道。一个潜在的明星产品很可能因为错误的渠道决策，而在成功道路上受到阻挠，就像体育用品公司胡菲（Huffy Corp。）在推出它的新款自行车时所经历的一样。
胡菲是一家年营业额达7亿美元的自行车制造商，在它把命名为“越野运动自行车”的产品推出市场前，进行了谨慎的研究活动。这款自行车结合了青少年所喜爱的坚固耐用登山自行车，以及骨架轻巧、敏捷的竞赛自行车的特色。该公司在全国的大型购物中心举行了两种系列的市场焦点团体讨论，随机地选取孩童和成人来看不同的车款并将它们排序。胡菲的新车款的确获得不少消费者的认同。到目前为止，一切都还算完美。
到了1991年夏天，越野运动自行车正式出货给大众市场的零售商，如Kmart、玩具反斗城（Toys ‘R’ Us）等连锁店，这是过去胡菲最主要的销售渠道。但这正是错误所在！如同胡菲的总裁兼首席执行官理查·默兰（Richard L。 Molen）所说，市场研究者忽略了一个很重要的信息：这个混合自行车款主要的诉求顾客是成人，每台159美元的售价较胡菲的其他车款高出约15％，因此需要一些在自行车专卖店里服务、对这类产品有丰富知识的销售人员来特别关照。但胡菲却任由它的新车在Kmart这类大型零售商场里，让那些忙碌的一般销售人员经手。结果，默兰说：“这是个500万美元的错误。”到了1992年，胡菲将越野运动自行车减产7％，而且财务结算报告的结果显示获利下滑了30％。
当市场愈趋分化，即使针对同样的产品，不同的目标顾客也可能寻求其他的分销渠道选择。例如，关键客户可能最好直接由企业自己来服务，而其他客户则能通过分销商获得更有效的照顾。另一方面，即使你有业务代表在同一地区拜访较大的客户，可以考虑用电话对小顾客进行销售。专精特定市场的分销商或代理商，在特定细分中的表现可能会比现有的中间商更成功，这值得你定期去了解、开发。产品经理同样也需要评估互联网在渠道策略中所扮演的角色。
有效地激励中间商，对产品销售结果可能会有正面帮助。你可以先开始记录分销商或业务代表在各产品的活动情形，并评估他们的销售能力。产品经理应该陪同地区或销售经理定期造访分销商或业务代表，而且可能也要协助他们准备联合营销计划。如果企业内部在渠道策略方面有评议会，产品经理就该检查会议记录（至少针对与他的产品线有关的部分），并且适当地提出回应。制造商和转售商的目标不可能永远一致，产品经理有时会倾向把转售商当做产品的终点站。但相对地；转售商则把接收到产品当做是销售循环的开始。这会造成不必要的冲突，但只要有更好的信息互享就能大幅降低产生冲突的风险。
产品经理花费相当的金钱和努力来了解终端使用者的需求，以及产品如何满足这些需求，而转售商也应该获得同样的信息。对转售商提供这种教育，不仅可以让他们的工作更得心应手，而且还可以让他们针对产品在市场中的表现，提供有价值的回馈信息给制造商。
产品支援
产品支援可以包括好几件事：产品安装、售后保证、产品升级、维修、顾客培训等。产品经理或许并不会直接参与这些活动，但他必须主动关心企业是否有确保产品支援能够执行的相关政策或程序。这些支援活动对顾客满意度的贡献比例，往往不亚于产品本身。除此之外，产品经理可能会参与开发一些产品支援活动——借此将不同细分的获利潜力发挥到最大。我们接下来将审视一些产品经理可能希望亲身操作，或希望纳入营销计划中的产品支援议题。
安装成本可以包括在产品定价当中，不管是构成产品的购买选项，还是和产品的销售分开处理，这应该要由产品经理和适当的人员（如客服经理）共同决定。一旦作出任何重大决策，就该连同它对其他营销活动及最终获利的影响，一并在营销计划中提出讨论。
产品保证或服务合约可能会影响产品是否好卖，所以应该要和其他产品特色一并审视。需要考虑的问题包括：
顾客期待的是什么？
产品提供的是全部还是有限的保证？
竞争对手能做到相同的保证程度吗？他们会这么做吗？
产品保证问题应该交由制造商本身、经销商，还是独立的组织来处理？
签定服务合约及延长保证期间各有什么优点和缺点？
如同前面所提到行动方案中其他任何部分一样，凡是在下一会计年度中要对支援方案作出的改变，都应该包括在营销计划中，并载明它的影响层面和具体理由。
营销研究
完成营销计划中的行动方案后，你可能会发现在继续下一个规划循环前，有一些信息方面的差距需要再补充更多资料。可能的做法包括：正式调查、焦点团体研究、线上数据库搜寻，以及（或）分析企业内部的顾客记录与数据库。碰到这种情况时，把需要进行的研究活动列在营销计划的行动项目中，可能是个不错的主意，因为这有助于你取得必要的资源和内部核准。如果你预期需要进行一项重要的大型计划，在开始规划行动计划前，应该先征求未来配合单位的提案建议作为参考，以免你低估这项计划所需花费的时间和成本。
产品经理检查表
不要像过去一样，把你的营销预算局限在广告这一项。多方尝试新的方式和技巧。
确保你传播的信息能接触到正确的族群。正对目标的平凡广告，强过向错的对象进行完美的广告出击。
体验一下数据库营销的做法，针对正确的顾客点出正确的信息。
制作平面广告时，尽量在标题说明引人注目的顾客利益或奖励。
将你使用的各种营销传播技巧整合在一起，以增加它们的效果。
把促销列入你的营销传播工具箱中，作为考虑的选项之一。
不要以为现在的分销方式就是最适合产品的方式，也不要假设它们在短期内不会有修正的需要。
针对产品的销售需求，来选择你的分销商或零售商。
监控有关产品支援的环节，因为它很可能会为你的产品增值加分。
第十四章 产品管理终将走到尽头？
自从“产品管理”的概念被提出后，经历了各界的评估、批判及喝彩。有几位经管书作者开始质疑，产品管理将来究竟会是一种主要的组织结构，还是会渐渐被时代所淘汰。由于多种原因，品牌管理——这个在消费品企业最常采用的产品管理形式，大概是被攻击得最惨的了。由于市场资料的取得几乎没有先例可循，使得品牌经理被淹没在庞杂的资料当中。偏偏企业在面临愈来愈激烈的竞争及市场需求趋近饱和之际，管理高层团队需要更多的资料来使营销决定合理化。因此，品牌经理经常要面对详尽的考核，而且有愈来愈多的事需要管理高层核准后才能作出决定。对产品管理系统的信任感渐趋幻灭的情况比比皆是。
在其他引入产品管理制度为期尚短的行业中，产品经理的角色则被视为一些组织性问题的功能性解决方案。特别是这种策略能让企业有将核心能力转化成产品的本领，从而满足市场的需求。
不管所处的行业为何，产品管理现在仍然是——而且也将持续是一种可行的组织形式，但是它需要经过修正。有三种针对原始产品管理结构的变异，可能在许多企业未来的发展上扮演重要角色。本章将逐一讨论这三大变化方向：产品管理团队、更专业取向与事业单位经理的任用。
产品管理团队
使用“产品管理团队”（product management team/PMTs）来进行产品相关决策的方式正在逐渐形成，但这个团队的特定角色和它的有效性还不是非常明确。要进一步分析产品管理团队，我们可以回顾一下美国企业在过去10~20年间“团队”的发展演进，以提供一些有关“团队”的大致分类。
团队的普遍运用源自20世纪80年代汽车业和钢铁业为了迎战日本竞争对手所发展出的品管圈（quality circles）做法。通常，工人和指导人员会经常性地开会讨论品质问题，并且提出能‘‘增加”改善（incremental improvements）的建议。不过，这种做法很少能产生突破性的想法，以致逐渐失去对企业界的吸引力。不过，由此衍生出对“团队”的兴趣却持续了下来，而且分化出“工作团队”（worker teams）或“项目团队”（project teams）：
今天，最普遍的团队有两大类：工作团队——包括高绩效或自我管理的团队，以及特殊目的的问题解决团队（problem…solving teams）。其中，问题解决团队和品管圈有着显著的不同。品管圈是一种永久性的委员会，组织目的是要处理工作场所碰到的任何问题；问题解决团队则有特定的任务，范围可能很大（找出为什么顾客讨厌我们），也可能很窄（找出为什么3号泵总是过热）。一旦任务完成，团队通常就解散了。
相对于问题解决团队只是暂时性的组织，有2/3的美国企业采用的工作团队多半是永久性的。它们不是用来解决特定问题，工作团队要执行日常的工作。在波音（Boeing）公司，一个负责协助建造喷气式飞机的工程师团队可能就是一个工作团队的典型例子。
这两种团队问的结构性差异也很值得注意。项目团队常常是跨职能的组织，它的成员来自于和特定任务相关的不同运营领域代表。工作团队虽然有时候也是多职能的，但它的成员比较倾向属于相同的工作职能，团队本身则多被赋予决定日常工作应该如何执行的权利。
今天，我们看到许多产品管理团队的问题在于，它们是以上两种团队结构的综合体。企业常常发展出常规性的跨职能团队，却又没有明确任务，而且对日常工作也没有决策权。这并不代表团队结构不能融合于产品管理的结构中。相对地，一个产品经理必须有心理准备，需要经常性地和多个问题解决团队共事，而不是只和一个常规性团队一起工作。
“团队运作”在许多重要任务上都非常关键，包括：产品删减的决定、为企业的所有产品建立一致的企业形象、工作流程和日程、新产品开发等。以上每一种工作团队都可能会有不同的团队成员，而且可能在不同的时期执行任务。当这些团队处理到与产品经理所管辖产品线有关的任务时，产品经理可能就要扮演整合不同团队的角色，而且需要负起在不同的预定l3期完成不同项目的责任。
企业本身对于确保不同团队共同工作也扮演了一定的角色。如果团队必须同时在职能部门主管和团队主管间寻求共识，可能会无端浪费许多时间——就像DEC公司一样。另一方面，授权可以让问题解决团队即时作出决定，这样不仅�