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华龙以地域品牌占据方便面市场
以生产方便面食品的华龙集团，作为一个后起挑战者，之所以能在强手如云的方便面市场中异军突起，其中最重要的一点，便是它知道同一种产品以同一种价格出售是所针对的客户群有限，从而选择了在中低端大众市场，少做没有针对性的全国品牌，大做具有竞争优势的区域品牌的经营策略。
华龙考虑到中国市场营销环境的差异性很大，地域不同，则市场不同、文化不同、价值观不同、生活形态也大不同。因此，华龙想最大限度挖掘区域市场，采取了集中优势，因地制宜，各个击破，最大程度地分割当地市场的策略。如华龙针对中原河南大省开发出〃六丁目〃，针对东三省有〃东三福〃、〃可劲造〃，针对山东大省有〃金华龙〃等等。沿着这样的思路，华龙创建了一条研究区域市场、了解区域文化、推行区域营销、运作区域品牌、创作区域广告的思路．在当地市场不断获得消费者的青睐。实际上，这是在〃康师傅〃市场细分的副品牌战略成功经验的基础上，有所突破。开始，华龙大众面的副品牌有〃108〃、〃甲一麦〃、〃华龙小仔〃；中档面有〃小康家庭〃、〃大众三代〃；高档面有〃红红红〃、〃煮着吃〃。接着开始推行区域品牌战略，针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列新品。
华龙现在在央视广告中的主推产品是高档面〃今麦郎〃。华龙继区域品牌坚实地分割当地大众化市场后，遂以高档面品牌〃今麦郎〃向康师傅、统一等强势品牌挑战，分割高端市场。今麦郎作为华龙全国性战略品牌，采用了先进技术，是〃有弹性〃的方便面。因此，华龙在广告中不断诉求〃今麦郎弹面〃。从激烈竞争的产业格局中实现品牌突围，极力塑造消费者〃弹面就是今麦郎〃的品牌认知。同时，为了突破舆论界〃方便面没有营养〃的观点，华龙研发推出了〃煮着吃第二代〃营养方便面。这种方便面非油炸、低热量、低脂肪，因此率先获得中国营养学会认证。
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第40节：长尾效应的9种武器（23）
华龙面的性价比非常有竞争力，如在河南市场推出的〃六丁目〃，主打口号就是〃不跪（贵）〃。这是华龙为了和河南市场众多方便面竞争而开发出来的一种产品，它的零售价只有0。4元/包（给经销商0。24元/包）。同时，华龙将工厂设在河南许昌，因此让河南很多方便面品牌日子非常难过。如统一企业2002年有一个专案就叫……逐鹿中原，推出了零售价0。5元/包的低价冲泡面，企图进入低档面市场。但由于遇到了华龙0。4元/包的冲击，统一由开始的信誓旦旦到半年后不得不偃旗息鼓，现在河南几乎看不到那个产品了。
华龙靠什么把产品的成本做到如此之低呢？
华龙在内部对于成本的控制是非常严的，一个业务人员月整体收入600…700元，在当地属较高收入水平（初中文化）。而这个业务员基本上自己是司机，便于扩大运货半径。同时华龙要求他们每月进店目标300个、店次目标为780家/人。这样可以说比康师傅、统一的人员成本低。此外，华龙的差旅费控制也非常严。
同时，华龙所在地隆尧是全国优质小麦生产基地，小麦面筋明显高于其他地区，华龙在河北农村基本上实现了一体化的生产体系，目前种植、养殖、加工运输产业链也已基本形成。华龙靠这种规模生产和配套企业的发展策略赢得了低成本。
金山软件所带来的蓝色革命风暴
作为杀毒软件价格战的发起者，金山软件公司在这场革命中扮演着主要角色。金山毒霸自从2000年底推出市场以来，在不到两年的时间里迅速崛起，成为反病毒市场上最有影响力的品牌之一，在技术、产品、服务等方面都获得了消费者的认可。自2002年9月11日宣布〃蓝色安全革命〃以来，普通用户是最大受益者，原本要花一两百元才能买到的正版杀毒软件，现在50元就可得到了，这大大刺激了消费者的购买欲望，金山毒霸销售量和品牌知名度一路飙升。金山深知渠道是致胜的关键，在降价后不久，金山通过推广〃金山185无忧计划〃，利用卓越网进行网上销售，原有渠道与新开拓渠道的加强，为金山的这场蓝色革命风暴的进行提供了强大的后援。据来自金山公司内部统计数字，截至2002年11月11日的50天里，金山毒霸2003和金山网镖2003卖了55亿套。差不多是2001年全年杀毒软件市场销售量的一半。
为兑现〃蓝色安全革命〃发起之初的承诺，金山公司反病毒软件在2002年11月11日开始回调，金山毒霸2003和金山网镖2003均调至79元的价位，金山毒霸2003安全组合装调至129元的价位。调价之后金山的产品销量变动不大，消费者对涨价的反应比较平静。在初步获得成功的基础上，金山公司充分利用新近开拓的消费者巨大市场，不失时机在〃蓝色安全革命〃之后，接着再进行〃蓝色升级1判〃的后继促销活动，继续革命50天，以79元的价格促销《金山毒霸2003》和《金山网镖2003》，同时赠送下一个版本的毒霸，以将这次活动进行到底。
对于来自市场上竞争对手的言论，金山采取了回避的方式，万不得已而采取法律的方式，要不〃任尔东南西北风，我自专注于市场中〃。金山公司将激言过甚的瑞星副总裁毛一丁告上了法庭，成了这场革命中各个杀毒巨头之间最为激烈的冲突。站在金山的角度思考问题，金山这场〃50天50元〃活动，确实成了国内2002年软件行业最引人注目、褒贬不一的一个亮点。
到2002年11月底，国内杀毒软件价格战面上告一段落。原本大家公认没有多大市场前景的单机板杀毒软件居然仍然有那么大市场，于是除了金山公司继续进行革命50天之外，其他国内外厂家也对单机板的杀毒软件市场更加重视，与金山公司同台唱戏。各家杀毒软件公司为市场份额的争夺而进行的激烈斗争，从2002年年底争夺到2003年还不罢休，国内杀毒软件你方唱罢我登场，演绎着杀毒软件行业的价格战，最终整个行业的价格水平被全面拉低。经此一役，50元左右的价格成为杀毒软件行业新的价格标准。
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第41节：长尾效应的9种武器（24）
质量与价格向来是企业争斗市场的焦点，如何生产出物美价廉的产品，以不同的价格去满足不同消费者的需求，是如今商战中，企业所必须关注的一个重点，同样只有做到这一点，企业才能真正的发挥出长尾效应的优势。
从销售成本上寻找突破口
在实施弹性的价格策略上，除了控制产品的生产成本，企业还应当采取有效的措施去降低销售成本，当生产成本与销售成本下降后，价格的下降也就成了自然而然的事。一些成功地运用长尾效应的企业，他们不但在产品上采取多元化结构，生产不同品质的统一产品外，他们还善于采取有效的营销运营策略将销售成本降到最低点，而后以价格上的优势去占据广阔的市场份额。
国美以渠道优势降低产品成本
价格是现代商业竞争最直接、有效的竞争手段。合理的价格战所带来的优胜劣汰竞争机制，有利于产业结构的调整，实现社会资源的优化配置。对于市场而言，厂家在产品价格上拥有最终发言权，生产成本的降低、新技术的应用都会使产品价格得以大幅度降低。随着国美这种全国性的大型家电连锁企业的出现和不断成熟，商家在家电的零售价格上也有了一定的发言权，商家可以通过买断、定制等方式来直接影响价格。
当然，这些都是以商家具有举足轻重的地位为前提的。例如，国美在全国拥有120多家商城，年销售能力达到200多亿元，这对任何一个家电生产厂家来说都是一个不可忽视的强大零售终端。所以在外界看来，好像国美是价格战的始作俑者，且时常挑起价格战，实际上国美并不主张价格战，也不坚持打价格战，其低价的原因是由国美日益铺宽的连锁网络所带来的规模效应以及强大的销售能力决定的。这种低价刺激了消费者的购买欲望，激活了整个家电市场。低价销售是国美最有力的竞争武器之一，也是家电连锁专营企业规模效益在市场上的具体体现。第一，国美的低价格得益于规模经营，正因为国美是全国最大的家电零售商，这样庞大的销售终端使得厂家给予国美的价格和其他政策的优惠自然比其他商家要大 ；第二，国美直接与厂家贸易，货进源头，抛开一切中间商，免去了一切中间环节和费用，降低了成本，价格自然便宜 ；第三，国美采取特有的招标采购、买断、现款现货等供销方式，大批量进货，单次定货达到亿元，节省了厂家的宣传、营销费用，从而也得到了厂家更优惠的价格 ；第四，国美的规模效应和企业定位使国美可以极大地降低自身的经营成本，也为国美让利消费者提供了空间，销售力强，又加速了资金周转，节约了现金的流量。如此多的有利条件，国美的价格自然比别的商家低。
国美的售后服务实行自建售后服务体系，及利用社会专业售后服务资源的〃双轨制〃。国美无意与生产厂家争夺售后服务（更何况绝大多数厂家的售后服务系统也是利用社会化专业资源），但国美要对售后服务予以最有效的控制，使之满足消费者的需求。
国美电器认为商家与厂家提供的双重售后服务保障对消费者是最有利的。生产厂家做得到的，商家也要做；生产厂家做不到的，只要消费者需要，商家也要不遗余力地做好。
格兰仕以规模化生产大打价格战
格兰仕打价格战有自己的特色，它消灭游兵散勇的目标十分明确。成本领先优势通常来源于两个方面 ：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛 ；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，成本领先企业将获得更高的利润率。
格兰仕采用的是前一种。在定价上，格兰仕的规模每上一个台阶，就大幅下调价格。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，而那些规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台的且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，在规模上缺乏追赶的机会。就这样，格兰仕在家电业创造了市场占有率达到61．43％的奇迹。
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第42节：长尾效应的9种武器（25）
1991年，格兰仕决策者高瞻远瞩，看到随着市民生活水平的提高，人们对便利生活的需求不断增长，大家电已经普及，而微波炉市场将是一个增长速度快、潜力巨大的市场。微波炉业在中国兴起于90年代初，那时行业未充分发育，大半市场集中在上海，全国有许多城市居民还不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。同时竞争对手也很弱，只要倾全力投入，通过加速发展生产规模、销售规模、提高装备档次与管理水平等方式实现规模经济，使成本领先于对手，就很容易取得竞争优势。于是从1991…1993年，格兰仕从服装行业撤出，先后卖掉年赢利上千万元的毛纺厂、羽绒厂，把资金全部集中到微波炉上，从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业，走一条战略转移之路。
格兰仕的努力使其迅速崛起，1993年产销量为1万台，此时整个中国的市场容量仅为20多万台，而那时微波炉市场的龙头老大蚬华，内销规模为12万台，1994年格兰仕销售10万台；1995年达25万台，市场占有率为25。1％，超过蚬华成为全国第一；1996年为60万台，市场占有率达34。7％；1997年为125万台，市场占有率达49。6％；1998年内销213万台，市场占有率为61。43％，而原来的老大蚬华内销规模已不到15万台。
在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近，这是成本领先要真正转化为竞争优势需要的一个基本前提。如果你�