就脱离了针锋相对的价格战，各自满足认定其价值的客户群。
中国传统有着“学会数理化，走遍天下都不怕”的说法。而今我们知道，只会数理化的人，就只会杀价竞争，除非你具有文史哲的能力，培养感性的右脑，去平衡理性的左脑，否则无法产生差异化营销。创新逆转产品生命周期，品牌决定个性化认同，进而延长产品生命周期。差异化营销可以避免无休止的价格战。
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干部的七种基本能力（1）
明基横跨的产品线越来越多，使得作业管理面的复杂度越来越高。于是总公司选派了一位资深厂长到苏州明基营销总部，协助整个供应链端的管理。这位资深厂长进公司19年，做厂长已经超过8年，最近还利用工作之余在职进修，先后拿了两个硕士学位——科技管理硕士与EMBA。他所管理的工厂，给世界一流的工厂做代工，长期以来，不仅培养了与世界接轨的国际观，也历练出世界一流的管理能力。
他来的第一件事是推荐给我一本书： 《如何做一位杰出的干部》。他在书的封面附上一段赠言：“此书是我14年前的管理启蒙书，多年来我一直爱不释手。这是一本管理类的经典名著，蕴涵了许多深刻的管理理念，内容却简单易懂，实用性强，是难得的干部行为指南。在此给大家分享，希望大家能仔细阅读，从中受益，做个好干部。也希望将来能有机会和大家一起研读其中的章节。”在这里我掠人之美，推荐给所有正在培养干部的主管把它当作一本教材，也给有志于成为主管的年轻人自学。
第三类型的干部最幸福
此本书的作者是日本人畠山芳雄。本书所称的“干部”是广义的，几乎手下有一个以上的部属的都可包括在内，英语中的Manager（经理、管理者）即相当于本书所指的干部。他在序言当中谈到：“所谓‘干部’，看来是相当复杂、不可理解的职业，但一个干部之所以能成为一个‘真正的干部’，撇开个人的性格、天赋不谈，至少具备七种基本能力。反过来说，如果缺少其中任何一种，不管阁下的文凭、经历多么过硬，也不能算是一个优秀的干部。”书中所提到的七种能力是： 目标指向力、发现良策力、组织能力、传达能力、触发动机力、培养能力与自我革新能力。
书中提到，如果把所有的干部，按所处的状况分类，大致可以分为三种类型：
第一类型： 被日常工作逼迫得精疲力竭，喘不过气来的一群。
第二类型：日常工作还可以应付自如，但缺乏使尽全力、以达成目标的自动精神。
第三类型：能自动自发，寻求解决部门的根本问题，经常主动向工作挑战。
明基是家年轻的公司。即使干部本身，也大多是年轻人，充满朝气，平实务本，追求卓越。第二类型的干部在明基较少，力不从心的第一类约占三成，其他干部大都是第三类型。其实第三类型的人，是最幸福的一群。他们完全随着自己的意志，主动地去发现“应达成的任务”，把自己的全部心力贯注在事业上。他们有工作至上的观念，最为关心的是工作的成败，他们固然忙碌，但精神饱满，活力充沛。在办公室里如果我们发现有些容光焕发，意兴昂扬，对工作孜孜不懈，仿佛乐此不疲的人，便是属于这一类型。
第一类型的人，也有心要把工作做好，只是能力还没达到岗位的要求。管理学上的彼得定律指出，组织很容易把人提升到超过能力的职位上。明基近几年的增长较快，伴随着组织的扩大，管理的职位增加也较快，相对增加了彼得定律发生的机会，从而产生了第一类型的干部。为了要解决这种弊病的发生，组织的设计应该采取双轨制，专业职能与管理职能双轨并行，双轨并重。要让那些不适合带人的专家，从干部的岗位顺利转回原来专业的轨道，再一次发挥自己的能力。
举个最近发生的例子，公司一位资深同仁，在历练过产品经理、区域经理与人力资源经理之后，虽然工作很努力，但是因为领导的能力有所欠缺，不能带领整个团队达成目标，不仅自己做得筋疲力尽，部门的士气也很低落。最近公司安排她转到软件事业部，担任人力资源软件的顾问。这一转型让她发挥所长，将这几年所学到的知识，用来辅导客户。除了熟悉公司所使用的人力资源软件之外，还可以与客户交流人力资源管理的经验。只有历经几个部门的资深员工，才能传递公司对于人力资源管理的精髓所在。这一能力不仅使她成为优秀的顾问，也能在分享知识的同时，赢得对方的尊重。
每一家公司都会同时存在三种类型的干部。辅导第一类型的干部转型，摆脱彼得定律的宿命，重新发挥单兵作战的能力。找到并淘汰第二类型的干部，以免影响所带领的整个团队。唯有大多数的人是第三类型的干部，公司才能奋发向上、追求卓越。
测验干部的简单方法
考察干部是否合格，有一个很简单的测验法。只要个别地对所有干部提出完全一样的问题：“在你担任的部门中，有什么要解决的问题没有？”然后给每个人15分钟的时间来回答这个问题。目的并不在于寻求公司的实情，而是通过回答问题来确定这个干部究竟有多少问题意识。能够具体说明自己部门的问题，更能指出问题发生的原理及背景的人，才算及格。测验一个干部有没有问题意识，同时又看他能否把自己的意见很扼要地表达，是经营者选择干部的有效方法之一，因为这是干部应具备的最起码的条件。对这些人，要再给他们更多的时间，让他们痛陈所见，进一步说明对策与改善的目标。假如他们能提出明确的解决办法，则进而列为“优秀”；如果有人能更进一步，提出将来两三年中可能会发生的事，以及应考虑的问题，则应再进而列为“最优秀”。
干部的七种基本能力（2）
一个好的领导者，一定是个好的沟通者。15分钟不能把问题说透彻，不能提出有效的解决方式，八成不是一个合格的领导者。这个简单的测验法，直接又有效。
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学日本企业什么
有一天，索尼总裁出井伸之去拜访丰田公司。参观工厂的时候，他询问丰田的一位工程师：“你们的不良率是多少？”工程师说： 本公司没有“不良率”这三个字。他说，丰田公司绝对不会让有瑕疵的产品流进下一道工序，在每一道工序中，所有的作业机件和项目，都完备规范地组合在一起，无论谁在做这件事，都不会存在“把问题留给下一关解决”的观念。丰田公司一丝不苟、贯彻到底的品质管理精神，给出井伸之留下了非常深刻的印象。
参观过丰田以后，出井伸之受到这种专业意识的强烈刺激，他决定让索尼公司也树立起Professional（专业）的信念。于是，他有了新座右铭——“Be professional”。他鼓励索尼员工像丰田那样，追求每一个完美的开始，追求生产线上面每一个步骤的完美，然后一点一滴地把自己身边的事情做得完美，追求到极致。他相信，当大家带着“Be professional”的信念工作的时候，就不会让自己找借口，轻易抱怨。然后当每一个过程完美了，每一件事情做对了，那么完美的品质就会一点一滴累积到公司的“飞轮”上面，产生巨大的动能。
在许多日本企业中，我们都可以看到丰田的影子。京都陶瓷创社会长、被誉为日本新经营之神的稻盛和夫曾经说过，当初他只是想要帮所有零件找到一个完美的制程，不断地努力，追求完美的每一天。就这样一个简单的信念，造就了这么大的一家企业。
《从优秀到卓越》这本书里形容一家卓越的企业，总是一点一滴地累积正向力量，推动巨大的飞轮效应，这个比喻形容得很精辟。推动“飞轮”转动的动能，并不是从企业某一些戏剧性的成功、戏剧性的策略上面得到累积的，而只有这种追求完美的专业度一点一滴地凝聚，才能使飞轮持久地产生出能量。一家真正永续经营的公司，有如金庸笔下质朴的郭靖演练降龙十八掌的精神一样，不断地练，不断地推动正向循环，追求每一天的完美，一直到成就一家大企业。
《孙子兵法》里讲道：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”胜负并不是取决于作战的那一刻，而在于此前你是否已把所有该做的事情都做到完美。为了争夺市场而一味杀价的人，恰恰是在“先战而后求胜”，结果可想而知。可见，对一家企业而言，“Be professional”是何等重要，而这也正是中国企业所面临的瓶颈。在企业中，人们最难做到的就是“Be professional”，而更多表现出“Personal”（个人化）的色彩。在工作中常常把人情摆第一，把个人的感觉、感受摆第一，个人因素很重，缺乏专业的因素和专业的判断，企业里面到处弥漫着浓厚的“Personal”的味道。如果做什么事情一定要走后门、凭关系、靠人情，在这种强烈的“Personal”的环境里面，如何孕育出像丰田这种“Professional”的公司？
进一步来看，“Professional”也是一种非常重要的自我修养。有一次，我们公司董事长去会见一位市长，政府部门安排了警车开道。当董事长看到前面的警车闯了一个红灯之后，就让属下打电话告知前面的警车不要闯红灯。虽然这样会让大家觉得很突兀，认为你一个重要人物去见另一个重要人物本来就应该这样，甚至路人也会理解。可是，如果从“Professional”的立场上来看，只有消防车、救护车等在执行任务的时候，在生死攸关的情形之下才有闯红灯的权利。
这个例子说明，一个专业经理人，“Professional”所带来的专业意识已经融入他为人处事的DNA里。对于周遭所发生的不专业的事情，内心会很自然地产生排斥，即使这件事是一种自我满足的特权，也不会影响他的专业判断。这只是一个很小的例子，说明人们对于“Professional”的观念还是比较弱，同时这也成为企业的一条软肋，恐怕也是许多中国企业以及企业家在成长过程中面临的最大障碍，如果不能克服，就难以成长为世界一流的企业。今天把这个问题提出来，希望与有志之士共勉。
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战士GE的两种品质（1）
仇恨
官僚是一种天性，因为人的天性是享受权利。权力使人腐化，绝对的权力使人绝对的腐化，这是政治学的两句真经，是人都逃不过。GE在讲到这个问题时，一开始就提出要全公司树立起对官僚体制的恨意：“在我们公司，我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时，从没有过片刻的犹豫。”
你想一想自己在长大以后，是不是很少用“仇恨”这个词语了？因为“仇恨”是一个非常强烈的字眼，GE却在对待官僚主义的态度上毫不犹豫地使用了它。再看看国内的联想，杨元庆每天早上站在公司的大门口，每个进门的员工都会对他道一声“元庆，你早！”为什么？因为联想要打破内部可能存在的任何官僚机制，它不希望自己变成一个官僚机构，它要大家尽可能地亲近。
官僚不但会层层叠架在一个公司组织的层级上，还会阻隔部门之间的沟通和交流。也就是说，官僚体制对于一个组织的笼罩是始自垂直和水平两个方向的。垂直的障碍体现在，比如我是你老板，我官大学问大，就随意指责你；水平的障碍是发生在功能部门之间的，研发和制造不和，制造和营销不和，互相指责，这种“本位主义”的想法也是官僚思想的一种。不论是垂直的官僚还是水平的官僚，都是一种障碍，都会影响知识在整个公司的交流和传播。现在我们倡导的扁平式组织，就是要打破垂直障碍。杰克·韦尔奇刚进GE的时候，GE的体制从上到下一共是二十七级，后来被他压缩成了六级。这样一来，就大大缩短了前线情报反映回总部高层所需的时间。你们知道恐龙为什么会灭种？是因为它神经传导的速度太慢，它踩到一堆火，脚都被烧焦了，可这个刺激还没传到大脑，所以它还没来得及痛就完蛋了。
老实说，杰克·韦尔奇痛恨官僚体制，很大程度是因为在知识经济时代，这种体制阻隔了知识在组织内部的流通。为了彻底粉碎官僚，韦尔奇创造出一个名词，叫做“无边界组织”（同时他还提出了“流动性组织”、“学习性组织”的概念）。知识的传播，信息的流动，正是依赖于GE所倡导的这种摈弃官僚作风的“无边界组织”。
我们明基也