战略，是因为可以帮助企业解决营销组合问题。定位战略确定后，市场营销的4P：产品、价格、渠道、促销这些战术手段也就确定了。
此外，定位战略还直接影响产品、品牌或业务模式的运作方式。因此，无论是产品定位、品牌定位还是企业经营模式定位，都是企业战略运营的核心问题，是一切企业战略的起点和终点。
准确定位：分众要有所为，有所不为
产品的目标消费者或广告的投放场所可以定位在低端群体，也可以定位在高端群体；可以定位为某个细分市场，也可以定位在多个细分市场。如果企业发展到多层次、多元化的程度，定位战略的起点必然也会有多层次、多元化的特征。
在格兰仕横空出世之前，微波炉被定位为一种家用奢侈品，价格很高。但是格兰仕重新做了定位，把微波炉定位为普通家用电器。格兰仕通过为跨国公司做OEM获得生产规模经济，然后再以刚性的价格战来实现大规模销售，使产能得到充分利用，完成了微波炉定位的一个闭环，使格兰仕成功地逐次占领了从低端到高端的各个细分市场。
定位战略（2）
华旗资讯用葫芦状市场来分析中国目前的市场现状，把打算购买计算机或数码产品的人群分为三个层次：一个是高端，需要最好的、最享受的产品，这个人群叫做“上葫芦市场”；另一个是中端，要的是性能价格比，这个人群叫做“下葫芦的上端市场”；三是对价格非常敏感，敢于冒质量风险来省钱的消费群体，这个人群叫做“下葫芦的下端市场”。通过市场分析，华旗资讯将自己“爱国者”品牌的产品同时定位在上葫芦市场和下葫芦的上端市场，两个市场都要做，但绝对不涉足下葫芦的下端市场。
华旗的定位战略取得了成功。以MP3为例，爱国者做到了市场第一，市场份额为，一马当先，后面是联想（），朝华（），被华旗视为最主要竞争对手的三星的市场份额只有。
这几年，中国社会的最大变化就是城市中产阶层（月收入3 000～10 000元）迅速形成和崛起，财富阶层（月收入10 000元以上）正迅速扩大化和年轻化。阶层的划分给这几年中国市场带来的最大变化是市场细分化、产品细分化，由此带来了媒体的细分化趋势。从全球营销的发展来看，大众营销向分众营销的转变趋势不可阻挡。
分众成长初期的实力决定其不可能在广告市场面面俱到，而江南春创业的新模式更是将分众的发展“局限”在某一细分的市场。江南春清楚地知道，定位是一种战略选择，而不是文字游戏。无论分众选择什么样的成长方向，都必须要有一系列配套的定位措施来辅助，否则发展的构想就成了空中楼阁，只是自欺欺人般的“自娱自乐”。所以，分众成长需要定位战略的指导支持，集中可能的全部精力对特定的市场人群“有所为”，而暂时地对其他的市场、群体份额“有所不为”。
于是，分众创造的楼宇电视把目光瞄准了传统媒体所不能充分覆盖的中高收入人群，把自己定位于面向中高收入人群的新媒体。其核心理念就是面向一个特定的有清晰特征的群体，而这个群体恰恰是某些商品与品牌的消费主力或重度消费群。
通过分众传媒，广告主能让广告最精准和有效地击中目标受众，并以此来达成媒体预算浪费度最低的原则和支持实际的销售成长。
“分众就是区分受众，分众传媒就是要面对一个特定的受众群体，而这个群体能够被清晰地描述和定义，这个群体恰好是某些商品或品牌的领先消费群或重度消费群。”江南春是这样阐述他的分众理念的。
而事实上，分众传媒也确实从2002年起一直坚持以中高端写字楼为主的方向，到2004年则以写字楼为核心，沿着其他中高端人群的生活轨迹，将液晶电视植入到商场、宾馆、机场及娱乐休闲场所中。
必须强调的是，分众将受众群体定位为“领先消费群或重度消费群”并不是江南春纸上谈兵和一相情愿。定位如果只是单凭策划人员的想象，就会导致南辕北辙的错误。
联通CDMA手机从2002年1月开始放号，联通公司把CDMA定位在中高端市场。联通的如意算盘是这样的：在GSM业务，以低于###20％的话费牢牢占住低端市场；同时，利用升级换代的CDMA网络争夺###GSM业务的高端客户群，获得这个用户群的丰厚利润。一攻一守，一年之内发展799万用户，从而彻底改变落后于###的市场形势。但是联通CDMA并没有提供真正拿得出手的产品优势，只有绿色低辐射和语音清晰两个卖点，由于这两个卖点的吸引力不够，所以，基于这两个卖点的产品定位也就背离了目标市场消费者的实际需求。由于###的中高端用户都是高话费量的商务人士和交际人士，他们手机使用得非常频繁，更换号码的成本太高。而联通CDMA的“绿色”概念和语音“更清晰”固然很有吸引力，可还远远不足以吸引高端市场的消费群体。
事实上，两年过后，CDMA用户只有80万户，而且其中包括从长城网转网过来的44万用户，新增用户只有36万户。与全年发展700万用户的目标相比，这个数字实在是微不足道，联通的市场定位被证明是一相情愿的失败。
定位战略（3）
相反，分众一开始便对定位下足了工夫，仔细研究了消费者需求的差异。
其实，本身就是高收入人群中一员的江南春对等电梯时的无聊感同身受。而软银余蔚经过实际观察和市场预测后的投资更是验证了其定位的准确。
在等待的无聊中主动接受广告的吸引，分众掌握了其定位人群的心理，牢牢抓住“眼球”，发挥了楼宇电视广告平台的优势。在双方“情投意合”中，分众找到稳定的盈利模式，江南春的定位大获成功，而对此的种种质疑也不攻自破、烟消云散了。
灵活变通：分众选择长期适应与短期稳定
在这个传播过度的社会，确定定位之后就要坚持下去。正如艾里斯和特劳特在《定位》一书中说的那样：“定位是一个累积的概念，是一种注重广告长期特性的思想。”但坚持并非一味不变。变与不变需要对量与质的完美把握。
定位战略具有短期稳定性和长期适应性的特点，在短期之内，定位要保持基本稳定；而在长期的范围内，则肯定要做出修正，以适应内外环境的新变化。可是在定位方面常见的错误便是：需要调整的时候一成不变，而应该保持稳定的时候又轻率地去变。
一汽集团改变“红旗”轿车的品牌定位便犯了类似的错误，把一款国人心目中的高档车，重新定位为“科长们的车”，品牌价值完全流失。相比之下，跨国公司帕玛拉特则犯了相反的错误。帕玛拉特来自于一个相对成熟、稳定的市场，在定位方面非常稳定和执著，与中国市场的快速变化脱节。
这让我们对江南春分众定位中的灵活性和应变性，定位中的变与不变这一实际操作中的策略性叹为观止。
分众要继续发展，必须寻找新的创意模式，细分新的受众群体，因此，其定位也需要相应调整。变与不变是智慧的体现，而不是依靠“一身是胆”的鲁莽和武断。
分众的成功则在于准确把握了变与不变的度与时机。
立足中高收入群体是分众执著坚持的定位目标。而在这块市场逐步巩固时，分众大胆地将其定位人群扩展到一般购物者，进驻超市、卖场，但坚持的依然是“分众传播”的理念。“分众传媒卖场联播网采用17’LCD和42’PDP，摆放的位置从进门上下扶梯到各个清洁用品、化妆品、食用品、冷冻食品、保鲜食品等的货架、通道，再到收银台，全程覆盖消费者的购买过程，在购物状态中直接刺激消费者的购买欲望，影响消费者的购买决策。”
要想找到一个独特的位置，我们必须放弃传统的逻辑思维。传统的逻辑思维认为你要在自身或你的产品当中找到你的观念，而定位要求你从预期客户的头脑中去找。不管是针对“知识时代”独上高楼的白领们，还是在购买时犹豫不决的购物者，分众牢牢抓住了“分众传播”的理念。
“分目标人群，聚主流影响”。将定位战略“把玩”得炉火纯青的分众在该目标市场占有的何止是一席之地？
资本战略（1）
企业成立要钱，渠道扩展要钱，广告推广要钱，企业的发展势必面对吞吐大量资金的需求。而“没有资本，找资本；有了资本，缺战略”，这是中国目前多数企业面临的共同窘境与尴尬。
资本战略能保证企业快速、安全、稳定、持久、健康地发展。同时，资本战略实施得成功与否又关系到企业的生死。这绝不是危言耸听，而是商业运作的“铁的规律”。
另一方面，作为现代社会资本的基本组成部分之一，资金资本注定要展现自己的价值，而不仅仅只是技术、人力资本的附庸或变种。企业运营的历史经验更是表明，“这是个资本说话的年代”。
这是个资本说话的年代
中国进行开放的目的，很大程度上是为了引进国外技术。在国有企业和本土民营企业与跨国公司的竞争中，技术手段（从产品工艺到管理体制）的劣势也常常被描绘为胜败的关键。其实这种逻辑在今天的商业竞争中显得相当片面与幼稚。
技术固然重要，但是资本，而不是技术，在决定着产业的所属权。
可以简单地设想一下，只要拥有充足的资本，工程师和经理都是可以雇用的，市场可以开拓，甚至再先进的技术也是可以引进的。
在一个更具有象征意义的例子里，联想电脑收购了技术更加“先进”的IBM笔记本电脑品牌Thinkpad。在此项交易达成后，就纯粹的技术水平来说，联想已经优于向来不以技术见长的主要对手戴尔电脑。可是，几乎所有的产业评论家都对其是否可以击败戴尔表示怀疑。因为戴尔拥有联想不敢想象的资本，而真正能在市场上呼风唤雨、“兴风作浪”的无疑是资本雄厚的企业。
如果说这种说法过于“资本决定论”的话，或者我们可以从另一角度进行思考。
美国经济的竞争力是来自哈佛这样的文科学校（优势在于法律制度和工商管理），还是麻省理工学院这样的理科院校（优势在于科学和工程技术）？毫无疑问，商业社会的主流观点对这个问题从来不会含糊——只要有了深谋远虑的资本制度，适应市场发展的科技自然可以因得到良好的资助而诞生。
相反，单纯的科技水平（例如前苏联的军事科技）在缺乏相应经济实力的支撑下，也未必能将科技这一“第一生产力”转化为国家或企业的竞争力。
即使从中国自身的改革开放发展实践来看，今天仍能维持经营的企业，无疑不是源于运用适当的资本战略保持优良的资本结构，维持持续的低成本。
所以，从国有企业到民营企业，不应该被一些似乎有理的“技术因素”——无论是眼花缭乱的电脑信息系统还是更加显得神秘莫测的“风险管理”扰乱视野，这些并非来自海外的跨国工业公司或者金融机构的优势所在。无论是否牺牲“市场”，引入“技术”也无助于从根本上提高企业的竞争力。掌握好资本战略中资本运作的流程才是企业成败得失的根本。
关于资本战略怎样操作，江南春和他的分众在资本筹集、资本投放和资本扩张的资本战略主脉上的精彩表演又给中国相当数量的企业上了一课。
分众资本战略之“拿来主义”
资本是企业尤其是民营企业心中长期的隐痛。
面对汹涌而来的全球化潮流，应对入世后境外商业势力的大举入侵、“抢滩圈地”，处于严峻形势中的中国企业普遍在探索新的资本战略。不过，大多数企业依然停留在原来的思维水平上——贷款，依靠银行的支持获得资本的筹集。
对于这点，分众成功地摸索出了自己的资本战略思想和方法模式——“拿来主义”，构建出适应于自身的资本战略结构，使其在新媒体这个没有硝烟的战场中处于不败之地。
具体而言就是，分众的资本战略不用脆弱而“原始”的“券商－银行－信托”金融链条筹集周转现金，因而也不受国内整顿金融秩序的影响。
稳定的现金流保证了分众业务的快速增长及其在中国户外楼宇电视广告业市场的霸主地位。更重要的是，如火如荼的销售业绩会形成资源集聚效应，“迫使”更多的资金供应商做更大的投资。分众这种资本战略的自我发展模式，如果运作得当，则似乎资金链永远不会断裂。
资本战略（