有相当的投入。固然上述举动应该是我们职业经理人最基本的工作作风，应该得到鼓励和提倡，但是如果我们的工作方法不当，或者不了解对方的实际情况，而一味地以所谓“最低价中标”之类的行为来作为考核经理人工作的重要标准，再加上一些老板也支持这种工作方式的话，那就是房地产公司的噩运了。
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误区1 财大气粗 （3）
【案例】
据报道，C房地产公司通过一次招商引资活动获得了一个占地1000亩住宅项目的开发权和一家三星级宾馆的经营权。该公司准备布置一个展台来宣传公司的形象，但财务部开始只给了不超过5万元的预算。总经理视察后认为展台太小家子气了，显不出做大事的气魄来，要求营销部按照当年省城房交会的高标准重新设计方案。就这样，原本预算造价不到5万元的展台变成了后来的20万元。相对于C公司而言，1000亩的住宅项目和三星级宾馆的改造升级，皆是需要花大钱的大项目。要想将项目做下去，肯定离不开政府和银行的支持。在这种情况下，一个小小的展台在履行项目展销的使命之外，更承担着显示实力、树立形象的重任，显然此时的省钱是不合时宜的。
同时，该房地产公司设计部正在为公司上马项目做准备，决定派6名成员到深圳考察。但为了将整个考察费用控制在5000元以内，他们不得不面对很多烦心的事：没有车也不敢打车，去找某地产公司物管部经理时，对方提出要坐他们的车去物业管理现场时颇为尴尬；到一些楼盘的售楼部蹲点实习，由于预算紧张不敢请人家吃饭。这些因素在很大程度上影响了他们考察、学习的成效，外出考察的目的也大打折扣。这种表面上的省钱实质上是更大的浪费，给企业带来更大的成本。事情没有做好，企业效率得不到提高。
这种因小失大的例子在房地产公司不胜枚举。某项目为了将用于景观建设的1200万元预算成本降低到六七百万，就把水景改为绿地，降低选择材料的品质，大幅度调整苗木的品种，严重破坏了楼盘的整体景观。后来在所有业主的强大压力下不得不实施整改，最终非但没有降低费用，效果和品质已不可挽回，反而严重影响了公司的声誉，得不偿失。
更常见的现象是许多公司把施工队的利润压得非常低，不给对方合理的利润空间，使施工队的积极性大受影响，其做出的产品质量可想而知。因此，凡事都要把握适度原则。
必须特别提醒的是，老板们最容易被极个别只会省小钱、不会算大账的“能人”所蒙蔽，并对之委以重任。然而恰恰是这些貌似最会替老板当家、对小钱斤斤计较的人，断送了多少公司的前途。对这类人物，老板必须要有足够的警惕性。
总之，我们要分清楚哪些是该花的，哪些是不该花的。对那些不该花的，哪怕是一分钱也要节省；而对可能影响公司品牌的费用，则要大胆投入，任何的“吝啬”行为只会给公司带来更大的损失。某房地产公司的老板就曾用这样一句精辟的话来形容房地产的经营管理真谛：“房地产公司成功的诀窍就是妥善处理好小气与大气的关系。”“小气”即要做到“小处不可随便”，如人越少、公司机构越精简、车辆管理越有效、办公用品越节约，这当然是越好；“大气”则是要求该花的钱就要舍得花，绝不能因小失大。
游走于品牌与利润之间
有记者曾问王石：“现在；万科已经是国内最大的房地产商了。按照很多人的理解；追求高额利润；应该是万科下一步的追求吧？”王石回答说：“按照一般的观点；企业确实应该追求最大化盈利。要在市场上竞争；企业肯定要具备盈利能力；没有盈利能力或者低于社会的平均盈利能力；其融资的可能性就会受到限制。但是；企业不应该只是为了追求眼前利润最大化而存在的；最不能忽视的应该是公司的存在价值。如果忽略了企业的可持续发展；即使在某段时间内的盈利非常高；但盈利最多的时候可能就是开始走下坡路的时候。”
“三流的企业做产品，二流的企业做牌子，一流的企业做标准”，房地产企业亦如此。对企业家而言，总是致力于创立全国性的品牌公司，次之为产品公司，努力在某一领域创出独特性，再次之才是流行于大江南北的“项目公司”，打一枪换一个地方。要想做一流的房地产企业，不仅要建立以利润为基准的理念，还要有以品牌为核心的理念，致力于企业价值的创造。好的企业品牌就等于高的收益。现在的市场有个奇怪的现象：不管有品牌的还是没品牌的、做得好的还是做得差的都能生存。这种情况不会再持续多久。随着市场竞争的加剧，有品牌的、做得好的才能存活下来，而那些短平快、捞一把就走的房地产企业，一定会被市场淘汰的。
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误区1 财大气粗 （4）
【案例】
B房地产公司在定位某小区一块四五千平方米的空地用途时，董事会的意见产生了很大的分歧。一方意见是为了追求品牌和市场，建议保留这块空地作为中央绿地，将它作为活广告，另一方意见则认为要在中央绿地上再增加一栋楼，追求利润的最大化。双方争执不下，最后董事长采纳了前者的意见。
事实证明这个决策是完全正确的。该公司这种预留大面积中央绿地的做法在当地引起了很大的反响，受到市场的追捧，公司的品牌从此树立起来。虽然首期的利润受到了影响，但第二期的售价远远高于首期，从此公司的品牌名声大振，一举奠定了在该地区房地产市场中的龙头地位。
品牌的魅力是无穷的，但不能一蹴而就，要有十年磨一剑的精神。据报道，2004年底杭州城万人热购翡翠城，这可以说是绿城十年品牌的号召力和诚信度在市场中的突现。万科城市花园和和记黄埔等知名品牌比周边其他项目的价格高出10％～20％。R房地产公司总经理一直倡导“优质优价”，给承包商适当的利润空间，短时间看似乎公司的利润受到了影响，但其产品一直以质量好得到市场的热捧，从而树立起自己的品牌形象。所以，成功的品牌最后带来的依然是房地产经营者获利功能的提高。
平衡计分卡理论告诉我们，企业在关心利润的同时，还应该关注客户满意度、核心能力、内部管理和财务结果等这些非利润目标，尤其是一些实力雄厚的大公司更该如此，否则就容易得“短视病”。房地产企业以牺牲品牌为代价，在利润期望值上“刻舟求剑”，是迟早会失败的。
成本控制也需“海底总动员”
上一部分讲了房地产公司2％的管理成本的重要性问题，接下来我们要探讨的是如何更好地管理房地产公司另外98％的成本。美国管理大师彼得·德鲁克在《新现实》中对成本有一句非常精辟的话：“在企业内部，只有成本。”任正非在《华为的冬天》中有一句著名的论断：“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下去。”对房地产公司来说有许多种御寒的手段，但其中最厚实的一件棉衣就是全面成本管理。
房地产开发就是通过企业投入资金购买土地，经过专业人员的策划、设计、实施和销售获得投资利润的过程，它是一项综合性的经济活动，投资大、建设周期长、涉及面广，具有高风险高收益的特点。房地产企业要想获得可持续发展，必须具备强有力的市场竞争优势。房地产的竞争优势有两种方式：一，品牌创新优势；二，成本优势。房地产行业属于非高科技行业，很难通过申请专利来保障理念创新，一项创新会在极短的时间内被众多同行模仿甚至超越，品牌创新优势会在短时间内大打折扣。因此，一个房地产企业要做到持续创新，不断超越自身和竞争对手是非常困难的，能达到此高度的企业更是凤毛麟角。对大多数企业来说，只能通过成本优势，即开发相同品质的楼盘，使自己发生的成本相对低于竞争对手，从而获得高于竞争对手的利润，在竞争取胜。可见，实施成本管理对企业来说至关重要。
房地产企业成本由直接成本和间接成本构成，直接成本包含土地费用和工程建造费用（含前期、建安、配套、市政费用），间接成本则由管理、销售、财务等费用和各种税费组成。从笔者所在的城市看，直接成本与间接成本占总成本的比例约为85％∶15％，而直接成本中土地费用与工程建造费用又分别占40％～50％与50％～60％。众所周知，我们国家已不断加强了土地开发管理，土地只能通过完全的市场竞争方式获得，其费用不为企业所控制；而间接成本则大多数都是固定费用，刚性较大，可以降低的空间很有限。所以房地产企业要获得成本优势，就只有加强对工程建造费用的有效管理。
采用全面管理就是房地产业获得成本优势的一个极其重要的途径。这里的“全面”包涵两个方面的内容，即“全员”和“全过程”。“全员”不仅指本公司的全体员工，而且还应包括公司的合作伙伴。“全过程”顾名思义就是房地产开发一个楼盘从研究调查开始到交付给客户使用的整个阶段，即在加强事后成本管理的同时，大力加强事前、事中的成本管理。
《扁鹊三兄弟》的寓言故事十分形象地说明了事前与事中管理的重要性。
误区1 财大气粗 （5）
【案例】
魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”文王连连点头称道：“你说得好极了。”
所以，事前和事中成本管理比事后成本管理要重要许多，因为在事后成本管理阶段，实际上成本都已发生了，造价部门只是把“高估冒算”的那部分降下来了，达不到真正控制成本的目的。
但是，目前大多数房地产企业对工程成本的管理仍停留在竣工项目的财务核算、竣工结算上，部分企业虽已提前到施工阶段的招投标管理和预算分编制，却也仅注重施工阶段的成本确定与控制，而对房地产项目工程成本起决定作用的土地购买阶段、产品策划与定位阶段、设计阶段却很少有企业问津，大部分企业并没有真正介入这些重要阶段的成本管理。从事这些阶段工作的策划公司、设计单位又没有承担起成本管理的主体责任作用，重要阶段的成本管理处于主体缺位状态。因此，房地产开发企业只能依赖自身来填补这些阶段成本管理的空白。房地产企业导入全员全过程成本管理显得极为迫切。
传统成本管理与全面成本管理的比较分析
对传统的成本管理而言，房地产开发各阶段之间是相对独立的，缺乏系统、有机的联系，因此它仅能静态地、局部地反映各阶段的工程成本，体现事后控制。而“全员全过程”成本管理则在项目开发构想之初就开始介入，贯穿于土地购买、产品策划与定位、设计、施工及竣工交付整个过程，动态、系统地反映各阶段的工程成本，达到事前控制。二者的对比如下表所示。
表1－1“全员全过程”成本管理与传统成本管理的区别
“全员全过程”成本管理==传统成本管理
全过程==局部
动态==静态
事前==事后
有抵抗风险能力==无抵抗风险能力
复合型人才==普通专业人才
表1－2 “全员全过程”成本管理与传统成本管理对成本控制力度对比
==“全员全过程”成本管理==传统成本管理
购买土地==100％==0
策划与产品定位==75％～95％==0
设计阶段==35％～75％==0
施工阶段==5％～35％==5％～35％
竣工阶段==0～5％==0～5％
评估==主动==被动
总结==减少成本10％以上==0
表1－3“全员全过程”成本管理与传统成本管理的效果分析
==成本
管理==设计
预算==施工图
概算==竣工
结算==经济
效果==抗风险==能力
全面成本管理==�