者听到这话，则会回答：“等一等，你难道就是那个要改进我们生产能力的人吗？我要等到产品成熟后才会买，否则决不会买。”实用者特别想要的是100％的把握，我们称之为整体产品。
整体产品的理论一直很流行，它是由哈佛大学的西奥多·莱维特（Theodore Levitt）推广的。比尔·达维多（Bill Davidow）在他的《高新技术产品市场营销》（Marketing High Technology）中也提到过，并在硅谷做过试验。然而从鸿沟的角度来看，其含义则非常简单。因此，整体产品基本上可定义为：能够保证满足目标消费者需求的少量产品。从这一点上可以看出，有些企业之所以陷入鸿沟如此之久，是因为它们没有、也不愿意将产品整体化，以至于无法度过这一阶段。
这才是正确的方法。例如，有的高新技术企业已深知自己在鸿沟之中，也认识到其产品没能满足消费者的需要，正在努力寻找问题的根源。这时管理层没有专注于单一目标消费者，而是孤注一掷地做最后一搏，结果仍未获得成功。这时的企业应该选择四五种整体产品，尽力满足目标消费者的要求，这四五种产品，至少有一个能够率先打响。
决策确定后，应从各种细分市场里选择目标消费者来参观产品，然后再不辞辛苦地将他们的要求一条一条列出并记录下来。再呈交到由市场营销经理和工程师所组成的产品营销委员会，他们归纳出每一目标消费者的共同需求，再确定产品改进方案。这是生产前关键的一步。当产品再次进入市场时，整体产品将会满足各类消费者的需要。
然而，这并不意味着产品目标化能100％地满足所有的目标消费者。还有一类消费者应引起企业的注意，那就是在购买前对产品有具体需求的实用型消费者。实用者会轻拍我们的肩膀说产品改进得很好，但是他们不会买。因此企业再次寻找资金并开发市场。虽然目前得到赞许，但是销售却很惨淡。
这时有的企业凭直觉认识到了一个很可怕的事实：“跨越鸿沟最安全的方法实际上是将所有的鸡蛋放到一个篮子里去。”也就是在大众市场里选择一类主流的实用者，然后为他们生产百分之百的整体产品。其目的就是要在大众市场里尽快站稳脚跟—这正是我们所说的跨越鸿沟的办法。
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2。4 案例
拙著《跨越鸿沟》里所列举的例子都是那些曾经无意识间就已跨越鸿沟的企业。因为当时对这一阶段没有形成具体的概念（虽然很多投资者、企业家都是凭直觉知道这一阶段），所以很难就这一问题进行探讨并找出相应的对策。然而目前“鸿沟”概念已经形成，企业可以将跨越鸿沟理论用于具体决策中，从而可使企业走向成功。Documentum公司就是一例。
Documentum是以经营文件管理软件为主的公司，最早是做静电复印机的。实际上一直到1994年，才刚有一点名气。20世纪90年代初的前几年，公司一直陷在鸿沟里，其年收入才100多万美元，每年都能得到有远见者的赏识，但没有什么新产品去展示。1994年这家公司不知何故突然变成为向制药业提供电子系统的主要供应厂家，其产品是电脑控制新药检查器（puter Aided New Drug Approval，CANDA）。它又是如何做的呢？
公司在1993年年底召开了一系列会议。Documentum执行委员会对80多个细分市场重新进行市场调研。然后又归纳总结为五个基本的原则：
（1） 目标消费者是否有足够的资金？是否愿意接待我们的销售员？
（2） 他们是否确有购买产品的需求？
（3） 公司目前是否能得到同行的帮助生产整体产品，以便满足他们的需求呢？
（4） 是否有公司在做同样的生意，在与我们竞争？
（5） 如果企业能得到这部分的细分市场，企业是否从此就能进入其他细分市场呢？
从制药企业来看，毫无疑问，它们都有雄厚的资金。应用这一产品的目标顾客也已找到，是一个只处理文件法规的部门。所以符合第一个条件。
至于他们是否有充分的理由要买，可从药的专利上看出。在某种药的专利期限内，其年均收入为4亿美元。专利权一般为17年。但有时专利权并非从取得批文、而是从取得商标时开始计算。如从延误的日子开始算，公司每天要赔100万美元。这可是有足够的理由迫使他们向Documentum公司购买产品。
这是一个富有挑战性的整体产品。CANDA文件的页数就有20万～50万，计算要来自不同渠道，有一些从计算机里得来，但有很多不足。Documentum公司集中实力，全力以赴地生产这一整体产品，为了更好地达到这一目标，他们还求得了Sun公司、甲骨文公司和CSC公司的大力帮助。从与Syntex市一个有远见者的投资项目中得出的经验来看，企业认为是可行的。因此，第三点也通过了。
至于竞争对手，虽然其他竞争对手规模较大，技术力量也很强，也有一定的固定用户，但还没有一个构成对CANDA的真正威胁。通过这次的努力，Documentum公司认为他们基本上可以改变目前的经济处境，从而能得到更多的买主。
最后，如果CANDA能够打入制药业，它同样能够打入其他部门，如生产部门和研发部门，还有FDA管理的其他行业如医药仪器和食品加工业等。
这样做的结果又是什么呢？在一年的时间里，从1994年里的第1季度到年底，Documentum公司在40个重要的预期目标顾客中得到了其中的30个目标顾客。而其他竞争公司在同一时间内只得到了1个。那一年公司的收益增长率翻了3倍，而且这种势头还要继续下去。毫无疑问，他们在这个细分市场里独占鳌头，他们公司的影响力大增。从制药业的人的眼光来看，他们永远也不会被逐出这个市场。因此，他们下一个决策就是增强企业实力，开拓更大的市场。这就是跨越鸿沟的动力。
总之，市场营销的关键就是要在大众市场里找到适合自己的第一个位置。再举一例。目前市场上出现BP机和笔式电子记事本，但它们的销售情况却迥然不同。现在大多数人还没有购买这两种产品。如果你问他们，买了BP机后，觉得BP机好用吗？多数人的回答是肯定的。当问到笔式电子记事本时，多数人回答不好用。当问到为什么时，他们说他们每天都能听到很多人在使用BP机，如医生、局域网管理员以及其他人，但是他们很少见到有人用笔式电子记事本。所以，他们都愿意购买前者而不是后者。企业如何得到首批消费者青睐则是关键的一步。如果能做到这点，企业不但能很快赢得部分消费者，而且还能为得到潜在的消费者做好了准备。
2。5 跨越鸿沟之后
本书主要阐述了跨越鸿沟之后的市场营销蓝图。在生命周期中，消费者类型模式中有三个阶段（见图2…3）。
图2…3 技术采用生命周期蓝图
这一蓝图分为六个区域，各个区域名称如下。
1。 早期市场
这是一个激动人心的时期，因为消费者是那些新技术热衷者和有远见者，成为首批购买新产品的消费者。
2。 鸿沟
这是一个令人沮丧的时刻。因为这时早期市场变小，而大众市场却仍然不能接受不很成熟的新产品。
3。 保龄球道
这是在大众市场内寻求产品立足之地的时期。企业可根据消费者的具体需求，生产整体产品来满足他们的需要。
4。 风暴
这是一个大众接受时期，因为此时的大众市场已经过渡到了使用新产品的阶段。
5。 主街
这是一个市场发展繁荣的时期。因为社会基本接受新的产品，而下一步的目标则是更好地挖掘潜力。
6。 生命终止
高新技术产品生命终止来得太快。因为半导体的功能已经使性价比提高到前所未有的水平，使得它占领了整个市场，并建立起对当前市场领导者的绝对优势。
本书的主题是要阐述当产品从一个阶段过渡到另一个阶段时，市场营销的策略也应该随之变动而作巨大的改动。主要论点为：
（1） 在保龄球道建立立足之地的策略应是以消费者需求为主要内容（第3章）。
（2） 靠风暴的推力朝相反方向进军的策略应是以占领大众市场为主要目的（第4章）。
（3） 在主街上，市场又要以消费者为中心，满足某一类型消费者对增值服务的具体要求，为将来的大众市场做好准备（第5章）。
（4） 如果以上策略要反复使用的话，企业必须搞清它们在生命周期中处在哪一个阶段（第6章和第一部分末尾）。
（5） 同时，风暴带来的经济变动能很快摧毁并重建市场上的权势结构。要认清谁是朋友，谁是敌人，对企业来说却是一个大难题（第二部分，第7章）。
（6） 在新建立起的市场里，企业要根据自己在市场里的状况争得优势（第8章）。
（7） 在市场上准确定位后，企业要在强者如林的市场上，捍卫自己的位置（第9章）。
（8） 从一个策略顺利过渡到另一个策略，并要求营销人员灵活运用，这对每个企业都是一个挑战（第10章和第二部分结束）。
现在读者可以一手拿着说明，另一只手拿着蓝图，沿着我们的道路往下走了。
在保龄球道上
为了来到奥兹国的翡翠城市，多萝西途经了很多奇怪的地方。高新技术企业也是如此，刚刚跨越了鸿沟，又刚刚在市场上站稳脚跟，现在被邀请到保龄球道上来。这样讲，希望读者能更明白。
保龄球道指的是产品在技术采用生命周期内的大众市场里有了立足之地，但还没有被整个市场所接受。保龄球道上的市场营销策略是将产品一点一点地推入风暴，慢慢地扩大产品的立足之地。每一次扩大就像保龄球道上的瓶一样，有时只能击中一个，可有时会击中一个而撞倒一片，这就是保龄球市场营销的道理，击倒的越多，得到的地盘也就越大。本章将阐述如何寻找利基市场的市场营销策略。
为什么我们要谈利基市场，为什么不马上进入风暴？原因有二：
一是对于很多消费者来说，他们可以继续使用旧式产品，虽然他们也知道新产品先进，但还没有到非买不可的地步。再有，一般来说，新产品都有这里或那里的不成熟，所以他们都是本能地往后退缩。
二是虽然产品已越过鸿沟，也有了立足之地，生产的整体产品能满足目标消费者的需求，但是这并不等于整个市场都会接受你的新产品。跨越鸿沟时，将企业实力集中在立足产品是为了简化程序，保证整体产品的顺利生产。如果要生产风暴市场所需要的，能够占领整个市场的整体产品，则不仅需要公司本身的努力，而且还要得到合伙企业的大力支持，才能生产更为复杂、更多功能的产品。
例如王安公司和其他公司制造的办公室微机字处理器。进入市场时，首先是从律师事务所、政府部门、咨询公司和其他需要大量撰写文稿的部门和公司找到利基市场的。但也有很多公司一考虑到产品价格、招聘新员工，还要进行培训，所以还是愿意死守打字机。数据表格也是一样，首先是财务人员使用（Lotus的1…2…3软件凭借一种Context MBA的精细财务模型成为IBM个人电脑的早期竞争者），而康柏等笔记本电脑最初几乎都是专业营销技术人员用于现场演示的。还有DEC VAXs是从工程师用起的。再有BP机，最早也是从医生开始用起的，用来随时能够传呼医生。
产品进入这一阶段时，大众市场并没有真正接受，但正在朝着这个方向变化。这为产品将来进入超级发展的市场做好准备。因为保龄球道是一个重复生产和获取盈利的阶段，此时企业的盈利并不低。这样企业第一次扭亏为盈，并且还有能力继续开拓市场，降低产品成本，为将来的发展做好准备。
这时立足产品的数量并不是很多，也不能满足所有零售商对产品数量的要求，所以企业应在其中选择最适合销售这一产品的零售商。为了保证这一细分市场的顺利进行，企业应赶走其他竞争者，并在市场上确立自己的统治地位。
其实，这一点并不难做到。从生命周期中可以看到，企业已处于生产创新产品的阶段。它应该做的只是要将重点放在细分市场上那些不得不购买产品的消费者身上。目前这些消费者的需要并未得到满足。如果企业能用整体产品实现这一愿望，那么他们会以很好地与企业做生意作为回报。一旦有很多人这样做，人们就会奔走相告，并宣传有这样一个制造新产品的公司如何如何。于