成为互动多媒体部门的总监以后，我们负责开发许多新的项目。首先是牛顿的手写体识别功能的改进，我们借鉴语音识别的方法，做出更好的手写体识别技术，这让牛顿“焕然一新”，手写体识别率大大提高。不过，我们还是失望地发现，当一个品牌已经声誉尽失的时候，再扭转形象已经不可能了。从这个案例中，我学会了一件事情，一个品牌的信誉一旦跌入谷底，再想拯救它会非常困难。
在互动多媒体中心还有一个图形学组，这支队伍由一位老科学家弗兰克·克罗（Frank Crow）带领，在业界，这是一支论文写得最多、产品做得最少的队伍。其实，可能的应用是很多的，我发现科学家如果没有做产品的动力，就都会沉迷在演示、论文攀比的游戏里。所幸，我在这个团队里发现了一个奇才。这个人就是华人科学家艾瑞克·陈（Eric Chen），他发明了QuickTime VR，虚拟现实环境技术，就是说用相机拍一套360 度的照片，然后用软件把这组相片“粘贴”起来，让人们能够在这些相片中“遨游”。可能的应用包括虚拟博物馆，房地产展示等。从图形学的角度，这个项目并没有涉及高深的数学，相当简易，但它有很多实际的应用，于是，我大力支持这个项目，把其他学术性过高的项目组的人调过来。
后来，这个项目和“星际迷航记”合作，做出了一个CD—ROM游戏，一个月之内就卖了l00万份，在星际迷航记里遨游，简直是圆了人们孩提时代的梦想。我们把这个技术做成了一个产品，让更多的
开发者、游戏都能使用。这是我领导下最成功的团队之一，它小而精，而且大家都为这个了不起的技术和“有用的创新”感到激动。直到今天，很多地方都在用这项技术，Google Earth（谷歌地球）、GoogleStreet View（谷歌街景）等产品不断在这个产品的基础上推出，达到了真正的普及。
当时，苹果公司能说中文又懂技术的高级主管只有我一个，因此，我也成为了公司的中国“大使”。那时，苹果正在尝试创立中国研发中心，希望将产品推广到中国市场。1995年，我又一次来到了中国，这一次是总部让我在北京香格里拉饭店举行的苹果中国市场大会上作主题演讲。我的中国同事告诉我，观众的英文水平都不高，不但不能用英文讲，最好一个英文词都不要说。
在美国这么多年了，中文难免有些生疏，但我一定要把自己的第一次全中文演讲做成功，我准备了几个晚上，请我们的中国同事帮我逐字逐句把演讲用的P 胛翻译成中文。我上台演讲时还是有些紧张，很多简单的词都忘记了，例如：“苹果对中国的mitment——（承诺）”这个词都想不起来了。未选之路
1995年初，苹果公司的ATG 研发集团的副总裁也离职了。因此，苹果将提升唐纳德·诺曼（DonaldNorman），一位著名的心理学家升任ATG 的副总裁。而当时，我的大老板仍然是当初把我挖到苹果的戴夫·耐格尔。在唐纳德·诺曼的任命还没有宣布时，大老板有一次叫我去办公室聊天，征询我对ATG 发展的意见。我看到老板来找我，就开诚布公地将自己的意见表达出来。“ATG 队伍庞大，而且并没有严格的考核指标。因此，我认为，如果把ATG 部门转换成产品部门，则可以让这个部门的激情被激发出来。现在，公司正在面临非常严峻的挑战，这种变化不失一个让苹果的精英们集中起来进行脑力激荡的好方法。让ATG 的好技术帮公司渡过难关，同时可以大大减轻
苹果公司的财务压力。”
戴夫·耐格尔对我的看法不置可否，他沉默了许久。
这一次，我的想法没有得到认可。这是因为，新任的ATG 副总裁唐纳德·诺曼对这个方案不认可。他说，当ATG 成立之初，很多业内大师保证给他们做研发的空间，另外，在苹果公司，研究部门和产品部门完全分开，这是一个惯例和传统，不能打破。在苹果公司的市场份额越来越小的情况下，唐纳德·诺曼觉得，即使苹果要在这个时候缩减人员，也只能把ATG 缩小，变得更像一个研究院。
戴夫·耐格尔虽然是把我挖到苹果公司的，而且对我很赏识，但是他和诺曼的思维方式更相像，而且两人都是加州大学理学系毕业的，从大学开始就相互认识。最后，一个奇怪的方案产生了，苹果最终选择了诺曼的方案，但是同时又想照顾我的想法，于是，我的大老板作出了一个新的决定。让诺曼出任ATG 副总裁，让ATG 继续做研发的工作，但是要分一些人给我做产品。这意味着，作为多媒体互动部门的总监，我可以把我的团队整体带到另一个副总裁手下，去做产品。
而诺曼听到这个方案以后，并不愿意我把 ATG里的人员调走。他跑过来告诉我，“开复，你不能把任何一个团队带走。你应该让员工自己有选择的空间，选择你的跟你去做产品，选择和我做研发的就让我带走。”我听了这个决定，心中些许震惊。因为大家都知道，在研发部门工作，显然没有市场和考核的压力。“谁会愿意放弃舒坦的日子，而和我去做市场，去经历市场份额的严酷考验啊？”我心里这样想。
当我正绞尽脑汁想办法的时候，我听说诺曼先行一步，已经在ATG 开起了员工大会。他一方面要求相关人员必须亲自表达意愿，才可以加入我的团队，另一方面又告诫大家，开复要研发的新产品有不小的风险，希望大家慎重选择。这样一来，我更被动了。我怎样才能说服大家跟我走呢？如果没有一个人愿意跟我走，我的处境将相当尴尬。
我没有放弃。在一个风和日丽的下午，我把我的团队拉到了一个酒店，在吃饭前，我打开自己熬了一个通宵写的PPT，讲起了新产品的规划和设计。我描述了互联网与多媒体相结合的新技术和新应用，以及它将形成的巨大发展空间，还与他们分享了新产品部门的愿景。然后，我鼓励他们分成小组，讨论这个愿景的可行性，以及在这样的愿景下自己的潜力将怎样得到更充分的发挥。我还请来了专家，让他们指导员工扮演动物，
“如果你是一只动物，你会怎么拯救苹果公司？”而员工则作了各种各样精彩的表演。这个游戏让大家格外感动，也格外地团结。在苹果利润持续下滑的几年里，这样的气氛已经越来越少了。最后，我诚恳地对并肩战斗了几年的员工说，
“我并不是让大家今天就作出选择，而是作一次心灵的沟通。我把我的设想和前景跟大家分享，最后大家的选择，还是遵循内心的感受。毕竟，有的人适合做研发，有的人适合做产品。但是，在苹果最危急的时刻，我认为做产品是最迫切的。让我们的产品去战胜我们的对手，苹果才可能真正得救。”
我清了清嗓子。开始朗诵我精心准备的一首诗——美国诗人罗伯特…弗洛斯特（Robert Frost）的《未选之路》（The Road Not Taken）。全诗的最后几句，深深打动了大家。“一片树林里分出两条路，而我选了人迹更少的一条，从此决定了我一生的道路。”我看着台下的员工，动情地说：
“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这个理由踏上这条路，创立一个网络多媒体的美好未来。”
正是这次会议，让90％以上的员工作出了“冒险”的决定，离开相对稳定的研究部门，随我加入全新的互动多媒体部门。这个部门，正是后来QuickTime、iTunes 等许多著名网络多媒体产品的诞生地。一年后，乔布斯回归，他们成为了乔布斯的爱将、公司的宠儿。这也说明了，制定并与员工分享美好愿景，能充分激发员工的参与感和积极性，可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，这是领导艺术的重要组成部分。我必须承认，这是我最美好的体验之一。
而对ATG，乔布斯只说了一句话，“我们公司无
法负担一个研究院。”整个ATG 就这样被宣判死刑，所有科学家都遭到了裁员的厄运。最年轻的副总裁
我在苹果公司产品部门待了6 个月，做出了几个重要的产品，而且在没有任何实权的情况下，我协调了多个部门的合作。1995年秋天，苹果公司任命我为互动多媒体副总裁。33 岁的我，成了公司最年轻的副总裁。
我心里也知道，这6 个月里，来面试这个工作的人不少，但后来都被公司的困境给吓跑了。而且，在这一年里，苹果的离职率达到了历史高峰，公司的C00、CF0、CM0 都已离职，47 个副总裁走了29个，很多年轻人都得到了提升。“蜀中无大将，廖化做先锋”，正是在这样的背景下，我又一次得到了提升。
作为副总裁，我开始把QuickTime 技术面向多平台的互联网推出。我鼓励这个团队成为公司多媒体平台的核心，让用户和开发者接触内容的时候，和微软有一定的距离。我的团队制作多媒体创作工具Apple Media Authoring Tool，开发QuickDraw3D，与 l3 本 Bandai（万代）玩具公司合作多媒体产品Pippin，可以说是Sony Play—station 的鼻祖。
同时，我也制定了一系列的战略，希望苹果能成就互联网上的多媒体标准。我希望与更多的业内公司携手，促成网景（Netscape）的浏览器、Sun 的Java、SGl 的3D（OpenGL）与苹果的QuickTime 的合作，让软件开发者脱离Windows 来开发先进的互联网软件。这个项目虽然大家都有着共识，但是到底每个公司的目标不同，所以合作虽然取得了一定成果，但还是不尽完美。
1995 年到 l996 年，苹果继续在风雨飘摇中度过。在最关键的l995年圣诞节期间，苹果决定生产大量低档Mac，最后导致20 亿美元的机器无法出清存货。1996年1 月，苹果再次裁掉l 500人。
这一年，再也撑不下去的斯平德勒也选择了离开，他的告别信是这么写的：“In fading away fromthe place which I loved and feared，1 will beewhole again，hopefully renew the father．husbandand self I am．（在我离开这个让我又爱又怕的地方后，我将重新变得完整，重新成为一个父亲、丈夫和我自己。）”离开苹果
斯平德勒走后，灾难中的苹果连物色一个新CE0 的时间都没有，他们直接邀请董事吉尔·阿梅里奥（Gil Amelio）来接任这个职位。阿梅里奥开出了天价，几天后，他就成了苹果的新CE0。
阿梅里奥曾经拯救过国家半导体公司，1994年，他受邀加入苹果董事会。阿梅里奥一上任，就立刻摆出一幅力挽狂澜的专家形象。加人公司的第一天，他就找到了我。阿梅里奥的助理希望为他塑造一个平易近人的形象，听说我的部门当天要召开一个员工大会，有几百位员工参加，而这个团队又是公司最前沿的技术团队，于是，他要求我把最后15分钟的时间给他，我欣然答应。
阿梅里奥如约在会议上发表了演讲。他说：“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给我l00天，我会告诉你们公司的出路在哪儿。”他的出现确实像是一个救星，而且当时员工还活在前任CE0 的阴影当中，所以对他还是非常欢迎的。
但当我陪他走出这个会议室时，我问这位新的领导，对我的团队感觉如何？他竟然说：“苹果真是没有纪律，一点也没有。”他说这话的时候，我心中充满愤怒，我注意到了他的肢体语言，那是相当自负，而且有一种阶级观念。他要求大家称呼他为阿梅里奥博士，这相当不符合苹果，或者说不符合所有高科技公司的习惯。
这时，我对“我们的救星”就开始有一种担忧了。
后来，阿梅里奥的自大问题逐渐被放大。在头
100 天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”，从来不听广大员工的心声。100天后，他果然推出了新的战略计划，但是，员工们对这个计划既不理解也不支持，他的声望也开始走下坡路。
半年后，公司业绩继续下滑，这位CE0 召开了一次全体员工大会。他不但不从自身找原因，反而在台上指着所有员工说：“Damn it！Don’t put me inthis spot again！（真他妈的，你们再也不可以让我这么为难！）”
而当公司节约开销，甚至面临裁员的时候，他却开始修建一个CEO 套房，里面有私人的洗手间。这样的奢侈作风让很多员工不满。
他在公开场合的表现也开始让人失望。在一个派对上，阿梅里奥对一位记者说：“苹果就像是一个有破洞的船，而且每一个水手都在划向不同的方向。我的工作就是让这些水手往一个方向划。”�