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我后来在与微软总部的最核心领导团队交谈的时候，也曾经多次告诉他们，要想在中国成功，除了优秀的产品、优秀的人才、建立优质的本地合作以外，还要建立良好的政府关系。这一切的一切都是不可或缺的成功秘诀。
在我写给总部的一封建议书里，就曾经诚恳地表示，“在中国，好的政府关系是公司顺利运营的基
础。理解政府如何运作，以及如何与政府建立良好的关系是关键的第一步。政府（政府部门和国有企事业单位）不仅仅是一个主要的客户，它还是主要的政策制定者和舆论引导者。一个被政府当做伙伴的公司将被给予各个方面的优惠，例如，在法律方面的详细指导，或者得到商务运作的友好建议。相反，如果一个公司被政府认为是不友好的，它就会碰到很多障碍。对于企业来说，站在关键政府机构的对立面是极为不明智的。”
其实，从微软到谷歌，作为跨国公司在中国的高级管理者，我一直都在感受着来自各方面文化和价值观差异的冲突和碰撞，我深深体会到那种公司成长时的艰难，以及逐渐适应过程中的煎熬，同时也深深体会到每一点一滴成功的来之不易。有时候，那种扑面而来、毫无防备的价值文化冲撞，让人倍感挣扎，尤其是那些倾诉无门的委屈和不被理解的孤独。但是，我相信，这一切的一切，都是事物发展过程中的必经之路，也是跨国公司在中国成功的必经之路。直到今天，还有很多跨国公司仍在摸索的路途中。
在微软中国的销售工作逐渐走上正轨以后，微软的研发又发生了大问题。在张亚勤调回总部之后，微软的研发汇报系统完全紊乱了，所有在中国的研发部门都要分别汇报给总部的l8个部门，更严重的是，微软不同的部门之间已经开始争抢人才，比如当一个优秀的硕士生到微软面试后，就可能有两个不同的微软部门开始“拍卖式”出价。
2005 年3 月，我提出了建立微软研发集团的理念，目的就是调整微软的研发汇报系统，以便让整个研发系统协调运作。今天，这个体系也在张亚勤的领导下成型，这个建议也是我离开微软前的最后一个贡献。作别微软
很多离开微软的人都会有一种同感，就是对这家公司怀有一种矛盾的心情。
这家公司改变了世界，创造了历史。微软的贡献具有对于全人类的意义，微软对于软件功能的精彩体现有着狂热的追求，微软每年投入数十亿美元的研发费用，把计算机使用的能力交付到人们的手上。
它创造的新科技引领了全人类的生活方式。盖茨的那个“让每个家庭、每一张办公桌都拥有一台电脑”的梦想逐渐变成了现实，这个梦想改写了人类交流方式的历史，而未来的远景也激励着每个员工每天奋发努力地工作。当你知道，这种奋斗有可能载人人类历史的基因时，那种强烈的价值感、那种被点燃的激情，会让员工与管理者油然而生一种使命感。而这种“改变世界”的梦想与激情，也是微软公司不断创新的基因与动力。
在这家独一无二的公司里，它的成功有着很多秘笈。比如，理解在大环境中把握技术方向的重要性，当微软公司在早期的Basic 产品中获得成功后，开始投入DOS 的研发。DOS 成功后，微软立即将资金和人力投入新技术的研发中，并成功推出了0ffice 系列软件产品。随后，微软又利用 Office等软件获得的积累，开始了 WindowsNT 、Windows2000、WindowsXP 等新一代操作系统的研发。在技术浪潮的推动下，微软公司总是把技术研发摆在关键地位，并将技术看做公司唯一可长期延续的财富和优势。比如，微软于2008 财政年度在研发领域投入大约82 亿美元，约其营业额的七分之一，这个比例在“世界财富500 强”的企业中名列前茅。
另外，比尔·盖茨注意到技术必须有高度的引领，才能把握公司的发展方向。担任公司的首席架构师期间，他的工作是制定公司的长期技术路线图，并确认公司每个部门的科研计划是互补而不是重叠的。因此，他要求公司的每一个产品和技术部门都向他作技术汇报，这些汇报大多是“头脑风暴”式的讨论会议。作这样的汇报，除了可以得到比尔·盖茨的反馈之外，每个项目团队还可以在准备过程中受益匪浅。因为，项目团队为了准备回答比尔可能问到的各种问题，必须在报告前彻底调研市场、技术、竞争对手等信息，也因此避免了闭门造车的风
险。
微软公司很重视人才，有人说，微软在刺激、吸收和利用智慧方面的能力登峰造极。
微软会“三顾茅庐”地邀请优秀的人才加盟，其中有意思的故事不断。当年，比尔·盖茨想请吉姆·阿尔钦加入微软的时候，通过朋友多次联系他，吉姆·阿尔钦都置之不理。后来，经过盖茨再三邀请，阿尔钦终于答应来面试。结果，他一见到盖茨就直截了当地说，微软的软件是全世界最烂的，实在不懂盖茨请他来做什么。比尔·盖茨不但不介意，反而对他说，“正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要你这样的人才。”比尔·盖茨的态度感动了吉姆·阿尔钦，终于把他请到了微软公司。
IBM 著名的深蓝计算机的设计者许峰雄博士也是受邀加盟了微软公司。许峰雄博士是我的好朋友，逢年过节时，我总会给他打电话，聊一聊他的近况，探听一下他的想法。年复一年，我终于打动了许峰雄博士，邀请他到微软来工作。虽然他最终加入的不是我的团队，但是我一样引以为豪。在微软，许多人都像我一样主动从事发现人才、跟踪人才和吸引人才的工作。每一年，斯蒂夫·鲍尔默都会要求七大商业部门的管理者把本部门最杰出的50～150位人才的详细情况报告上来，把总共约600 人的资料装订成一本独特的《人才报告》，然后花上整整两星期的时间来评估这些人才的发展前景，他每天还会邀请这些人中的20 位共进晚餐，以进一步了解这些人才。这样的工作可以为高级人才在公司内的发展设计最好的路径，也可以在公司有空缺职位的时候迅速找到合适的人选。鲍尔默对人才非常重视，他期望自己认识这600 人中的每一位。他把这本报告放在床前，
每晚睡前都会认真地读几页。而更加令人惊奇的是，他能清晰地记得这些人的名字，甚至记得上一次与某个人谈话的具体内容。据说，他经常走到某个员工面前聊天，不但能叫出对方的名字，还能说出上次的谈话内容，或者很自然地询问，“上次你说的那件事解决了没有？”这样的问话总是让员工格外惊讶，
由此可见鲍尔默在员工身上所下的工夫。
除了培养优秀人才，公司也必须发现并督促那些表现较差的员工，给予他们机会改进，否则就只能要求他们离开。为了达到这个目的，微软公司建立了完善的分级评估体系，并定期对员工的工作表现进行考核。在每一年度的考核中，每个副总裁必须把他的部门所有的员工分成四个等级：（1）超过期望，（2）达到期望，（3）达到大部分期望，（4）没有达到期望。每一个等级的员工必须占合理的比例，总会有相当一部分员工被评为第三或第四等。其中，拿到第四等的员工（大约在 5％左右）等于是拿到了
“不改进就得走”的最后通牒。
斯蒂夫·鲍尔默深深地理解，这样的制度下如果管理层不以身作则，就无法得到员工的支持和信服。所以，即便在副总裁或总经理这一级，微软公司也施行严格的淘汰制。有一次，鲍尔默召集了公司最资深的100个人开会，告诉我们说，“我要求你们找出最差的 5％的员工，不论他们资历如何，都要给他们一个不改进就得走的警告。‘不论资历’的意思是，今天有你们这l00位高级经理在这里开会，而明年开会时，就应该只有95 个人了。”台下的经理听到这句掷地有声的话，心里都暗暗地一惊。鲍尔默的话不是儿戏，第二年开会的时候，真的有不止5 位高级经理“走人”了。
虽然微软有着如同精密齿轮一样的管理方式，以及助其成功的动力与秘密，没有人能够否认它的成功，但是，像许多公司一样，微软公司也遭遇了“中年危机”，或者说，它在成长的过程中，也暴露过一些管理上的问题，也经历过成长的阵痛，甚至也会有一些让人觉得令人窒息的环节和无法跨越的禁锢。而种种我亲身经历和亲身感受的细枝末节，那些难以言表的快乐和后期的无奈和失落，都已经让我感觉到，离开它的日子在一天天地走近。
尤其是回到微软总部工作的那几年，似乎正是微软在经历了巨大成功之后的“迷茫期”，它像个青春期的孩子一样任性、张扬、雄心勃勃、有理想，但是却缺乏章法，没有主见。在互联网大潮到来的时候，软件公司也面临一个新的发展机会，而对于微软这样以终端软件销售为主的公司，我甚至看到
了它的一丝迷茫。似乎微软正站在两条岔路口的中间，却哪一条都不愿意舍弃。对于．NET 的“始乱终弃”，完全就是一种浅尝辄止的试验。而WindowsVista 编写过程的艰难让数万工程师像是搭建海市蜃楼一样，天天想象着新产品的艰难问世，也最终让两年半的努力完全被推翻。从1998 年到2005 年，我在微软公司服务了整整七年。其中两年在北京，五年在总部，不得不说，在总部工作的最后一段日子，我倍感煎熬，与很多人有过相似的感受。在一个庞大的体系里，我的声音已经无法发出，关于对产品的方向与想法，总部鲜有倾听，我如同一部庞大机器上的零件，在中规中矩、没有任何发挥空间的环境下运行着。这是一个随时随地都可以被替换的光鲜零件。那种价值的缺失感以及精神上的落寞占据了我的内心。“是不是该离开呢？”我内心那个“世界因我不同”的声音又开始觉醒了。那个声音一直在我的耳畔回响。“最大化我的影响力”、“做对世界有影响的人”、“Follow my heart（追随我心）”这些想法不断在我的脑海里回荡。在这个时候，我清晰地知道，那个答案是“YES！”
从2005 年3 月开始，我开始思考寻找新的工作机会。没有想到，这样一场工作变迁，在后来竟演绎了业界两大巨无霸之问一段激烈的冲撞。我从来没有想到，我会成为其中的主角，也没有想到，一次普通的工作变动，竟然能升级成为一场公众事件。
第九章 最艰难的60 天
■遇到机遇的时候，只能自己伸出手去把握。罗曼〃罗兰曾经说，；如果有人错过机会，多半不是
机会没有到来，而是因为等待机会者没有看见机会到来，而且机会过来时，没有一伸手就抓住它。'我想，如果我没有主动出击去把握潜藏着的机会，很可能，我会与自己的理想失之交臂。
■我终于意识到，失去勇气就意味着丧失了面对挑战的机会。不但于事无补，还可能让我终生悔恨。人生在世，我们要用勇气改变可以改变的事情，用胸怀接受不能改变的事情，并用智慧分辨二者的不同。
■人生在世时间非常短，如果你总是不敢做想做的事情，那么一生过去了，你留下来的只有悔恨，只有懊恼。我常常说追随我心，当然追随我。必须是要在负责、守信、守法的前提之下。在这个前提之下，冒一些风险也是值得的。虽然经历风险的日子可能会比较艰难，但如果我不这样做，那蹉跎十年、二十年后我可能会