好心人呢？谁知何时发出的求救信号，会被救援收捕的船只或飞机接收到呢？再说，这点食物和水恐怕难以支撑到救援者来救援的时候吧！因此，应该从自救的角度去思考问题，对物品的排序，我就是遵循这一原则。”
见孙悟空那幅神情，大家都没说话。此刻，孙悟空、猪八戒和沙和尚一同将目光转向了唐僧。
唐僧沉稳持重地说：“沙总所言极是！在危难中，最重要的是保存实力，生存下来。首先，要分析自身的实力；其次，做出战略选择：是自救，还是他救；最后，拿出行动方案，即物品重要性的排序方案。”
说到这儿，唐僧看了看三位伙伴继续道：“我的排序方案大家已经看到了，我是按照他救方案设计的。”接着，他又对一件件物品的排序思路做了详细解释。
唐僧说完，猪八戒赞同地点了点头。
沙和尚很谦逊地说：“我的排序结果与唐总的大体相近，只是在几个地方有些小出路。”一边说，他一边指着排序表。
猪八戒噘着长嘴 说：“嗯，幸好你们俩的分歧不是很大。”
孙悟空看了一下手表，不耐烦地说：“你们瞧，群体决策多麻烦，讨论了大半会儿了，还没有一个结果。”他看了看三位伙伴，“我们不能这样无休止地讨论了，必须尽快形成决议，达成共识。”
说完，他在本子上画了一张表格，然后在每个人的脸上扫视了一下，问道：“大家把排序结果告诉我，我来填入这张表里，排在第一位的是什么？”
一开始四个人都没吭声，这下可把率直的孙悟空急坏了，他指着表格上排列出的物品嚷道：“唉，你们大伙倒是说话呀？是饮用水，剃须镜，还是海区图？”
二、模拟“海上遇险”（2）
“孙总，你这样是为排序而排序，不要掉进了就事论事的怪圈中。先要确定我们的战略——是自救还是他救，然后再确定战术——如何对物品排序。你看呢？”沙和尚微笑着冲着孙悟空说道。
“好好，我虚心接受沙总的批评。那么，我们是应该采用自救，还是他救呢？”孙悟空晃动着钢笔，又显出不耐烦的样子看着大伙。
大家面面相觑，孙悟空说道：“这样吧，主张自救的人，请举手！”
孙悟空看了看这三位，无一人举手，便自嘲地笑道：“还是俺老孙勇敢！”说着，将手举得高高的。
“主张他救的人，请举手！”孙悟空又说。
于是，唐僧、猪八戒和沙和尚纷纷举起了手。
看到此情形，猪八戒嘿嘿笑道：“3：1，孙总，少数服从多数吧。”
孙悟空回敬了一句：“八戒，别得意，有时候真理是掌握在少数人手中的！”说完，他又道：“好了，现在可以确定物品的优先顺序了。”
于是，这四人又开始举手表决，最终确定了15件物品的排列顺序（见表8…3）。
表8…3：团队排序结果
物 品 栏
团队的排序结果
1、罗盘针
14
2、1面剃须镜
3
3、1桶25升的饮用水
1
4、1顶蚊帐
15
5、1箱压缩饼干
2
6、若干太平洋海区图
12
7、座垫（漂浮设备）
9
8、1把裁纸刀
7
9、1部手机
13
10、1桶50升的驱鲨剂
10
11、2。5平方米的不透明塑料布
5
12、1瓶烈性酒
11
13、5米尼龙绳
8
14、2盒巧克力
4
15、2付钓鱼具
6
看着这张团队排序表，猪八戒喃喃地说：“我的排序结果与团队相比，有挺大偏差哟。这件排前了两个点，这件又排后了五个点，这件……”
孙悟空看看自己的排序结果，又看看团队显示的结果，脸上的表情越来越不自然，甚至有点懊恼的样子。
唐僧脸上则露出了一丝不经意的笑容，正好被猪八戒看到了，他问道：“有什么喜事，让唐总偷着乐呀？”
“只是看到我的结果与团队的结果比较接近，所以感到高兴嘛。”唐僧毫不掩饰自己快乐的心情说道。
见大家各具神态，观影老师微笑地问：“个人结果与团队结果之间是不是存在偏差？为什么会有偏差呢？”
孙悟空挠挠头答道：“从对照的结果来看，偏差挺大。之所以有如此大的偏差，是因为个人思考和决策的局限性和片面性所致。我在排序时，首先考虑的是哪样东西对我有用，我可以利用什么东西脱离险境。这是基于自身的喜好、特点和能力来考虑的，而没有从团队角度全盘思考。或许我一人可以奋力划桨到1500千米的岛屿上，倘若四个人，自救的策略就不那么可行了。”
“你们中间有谁曾接受过航海训练？” 观影老师又问。
沙和尚举起手答道：“我在国外工作时，对航海非常感兴趣，读过许多航海方面的书籍，还曾接受过专门的航海训练，其中有一项是模拟海上遇险时的求生训练。今天我们做的这个游戏与之有些相仿，不过只是更简单了些。”
沙和尚这一说，孙悟空笑道：“啊哈，看来我们中间有一位是航海专家了！”
“哦，要说航海专家，那也只是个业余的。”沙和尚谦虚地说。
“很好，既然你们团队中有航海专家，你们是否认真听取了航海专家的建议呢？”说完，观影老师逐个在每个学员的脸上停留了片刻，搞得孙悟空和猪八戒有些不自在。
接着，孙悟空朝沙和尚打趣地说：“沙总，这可是您的不对哟。在这样生死攸关的尖锋时刻，您还隐瞒您的身份，这是见死不救，不仁道的呀！”
安静了一会儿，观影老师又给唐僧四人布置了以下任务：
第一， 将个人的物品排序结果与沙和尚，也就是航海专家的结果进行对照；
第二， 将团队的排序结果与航海专家的结果再对照。
第三， 计算每一种情况下的差额总数。
注意：各项差额取绝对值。
很快，唐僧四人便按规定完成了任务。以下是他们计算的结果（见表8…4）：
表8…4：与专家排序的偏差
人 员
与专家相比所得差额
孙悟空
66
猪八戒
54
唐僧
10
沙和尚（专家）
0
整个团队
8
孙悟空挠挠头，羞愧地自语道：“哦，我最后的总差额是——66。”
猪八戒也噘着长嘴 说：“我与专家的偏差也挺大，差额为54。”
此时，观影老师表情庄重地说：“按规定，与专家相比总差额只有小于40的人，才有生存的可能。”
孙悟空和猪八戒一听，无奈地摇了摇头，没说话。
观老师看了看唐僧四人又问道：“每个人的平均成绩是多少呢？”
话音刚落，孙悟空便快速答道：“每个人的平均成绩是——32。5。”
“你们团队与专家相比获得的成绩又怎样？”观影老师望着唐僧问道。
“我们团队的成绩很不错，总得分是——8。”唐僧欣喜地答道。
“哦，祝贺你们取得这么好的成绩！”观老师称赞着，接着，她又问道：“个人平均成绩与团队的成绩相差如此大，说明什么呢？”
沙和尚自信满满地答道：“这个结果说明，我们的群体决策水平，大大高于个人平均决策水平。之所以强调个人平均，是因为群体决策并不总是比杰出的个人所作的决策好。”
孙悟空听到此，开心地笑了笑说：“沙总总算承认个人决策有好的一面了。杰出领导的个人决策绝不亚于群体决策。由于这种领导毕竟是稀缺资源，为了决策的安全稳妥，群体决策才大行其道的。”
“大圣所言极是！当一个人做选择和决策时，风险会有多大，失误率会有多高啊。而群体决策时，虽然也会有纰漏、偏颇和不足，并非百分百的正确，但相对个人而言，决策的正确性和创新性还是要高很多，风险性也会更小。”唐僧说完，意味深长地看了一眼孙悟空。
接着，唐僧回忆起与积摩公司牛总“牛魔王”的一次有趣的对话。
有一次，唐僧与资产上亿的私企老板牛魔王聊天时，半开玩笑，半认真地问道：“牛总，你这样经营企业累不累？样样事情你都管、都抓，而且样样事情都由你一人做决策，你的决策就一定正确吗？决策一旦失误，可能意味着上百万、上千万的损失，甚至更悲惨的结局！这一点你是否想过？”
牛魔王答道：“我当然清楚这一点啦，所以我现在越来越怕做决策，但许多事情你必须做决策。即使你不做决策，这本身就已经是个决策了。”
唐僧又问：“既然如此，牛总为何不找个职业经理人帮你打理？在决策时，为何不采用群体决策的方式？”
牛魔王苦笑了一下答道：“哪有什么可信赖的职业经理人啊？我怎么放心把一手带大的企业交给他们呢？什么群体决策，嗨，还不如牛某一人决策来得省事、有效。”
唐僧又问：“为什么？”
牛魔王说：“实际上，公司上下已经习惯了由我一人做决策，即使我让大家开会讨论，最终形成的还是我的决定，这有何意义呢？我也感到很累、压力很大啊！”
听完牛魔王的一席话，唐僧表示了极大的同情……现在，这家曾经业绩优良，发展速度迅猛的积摩公司，已经改嫁他人，由芬兰的一家食品公司接管了。
二、模拟“海上遇险”（3）
企业管理者若没有群体决策的意识，不仅天天在走钢丝、步危途，身心疲惫、不堪重负，而且企业的命脉系在旦夕，就像玩起了轮盘赌一样，可能灿烂无比，赢得个盆满、钵满，也可能损失惨烈、一败涂地，最后走出人们的视野。
停顿了片刻，唐僧又说：“群体决策也不是完美的，其决策的速度或节奏较慢就是个问题。这就需要掌握决策的方法和技巧。前面沙总介绍的决策方法很值得推广。”
看了看孙悟空，唐僧继续道：“在时间充裕的情况下，团队内部可以展开广泛的讨论，但在时间紧迫的时候，不妨学学大圣的举手表决方式。当然，民主式的举手表决与强权高压式的表决是有本质区别的。”紧接着，唐僧又列举了这两种表决的相异点。
强权高压的表决是集权式的一言堂，走走过场，就像私企老板牛魔王一样，仅代表某个人的意志，仍然是个人决策的表征；
民主式举手表决则是在开放、民主、无束缚的氛围内，大家充分表达自己的意愿和想法，并综合分析这些个体想法的优/劣势，最终以少数服从多数的原则而形成的决议。
这个决议是在尊重差异的情况下，达成的共识。虽然某些团队成员会有不同的意见和看法，但他们仍能遵守形成的决议并全身地投入其中。这与那些看起来团队成员都同意，但实质上大家都不愿投入的虚假敷衍和迎合是截然不同的。
沙和尚接过话说道：“要真正实现并发挥群体决策的作用，一方面，企业领导人必须有群体决策的意识，并身体力行地去积极倡导和贯彻执行；另一方面，还必须营造一个开放、民主、平等、轻松的环境和氛围，便于上下之间、同级之间、部门之间，地区之间、横向和纵向的广泛交流与沟通。”
“在这方面，通用电气（GE）提出的：‘推倒公司外墙，创建无边界壁垒组织’的做法，是值得我们每一位管理者学习的。”猪八戒乎扇着大耳说道。
三、不要隔墙说话（1）
猪八戒神气地瞟了一眼一语不发的孙悟空，心想：“还和我们辩论呢，这下知道理亏了吧。管理大师的话，还敢不苟同，真是个刺头！今儿俺老猪要好好发挥发挥，表现表现，也让这傲气十足的孙大圣，看看老猪的本事。”
想到这儿，他又拿通用电气来说事……
杰克…韦尔奇曾说：“我们不再有多余的时间去翻越部门之间的边界壁垒——如设计部和市场部之间的壁垒；员工之间——小时工、正式工、管理者之间的屏障。”
通用电气通过清除等级边界壁垒，跨部门小组取代了森严的部门等级，业务领导取代了经理，自己做决定的员工取代了被动执行命令的员工。到1993年夏天时 ，无边界壁垒已成为通用电气的核心价值观。
为了倡导无边界壁垒，发挥群体决策的作用。杰克…韦尔奇创建了一个开放的沟通平台——两个听证会，一个是员工层面的，一个是经理层面的。在这两个听证会上，所有参与者都可以畅所欲言，自由发表看法，不设框框，没有约束，什么话都可以开诚布公地讲出来，就像《第五项修炼》中提到的“深度汇谈”。
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