年轻的背后难免是不严谨。在一次与这家运营商进行技术交流的时候，对方要求华为在ADSL里面实现一个功能。在此之前，王冠珠曾经与华为中央研究部的开发人员讨论了很久，认为这项功能不可能实现。会后，好像是不经意似的，西班牙电信的一位工程师给了他一本标准手册，说你看看的第几项的第几条。他一看，那一条标准已经明确认定能够实现这项功能。即便在今天，这件尴尬的事还让王冠珠记忆犹新。
由于火候还不到，雄心壮志的华为却很难得到海外运营商的认同。实际上，无论在南非还是在西班牙，王冠珠等人当年只是突破了一些小的运营商，并没有签下金额较大的单子。
找向导、搞合作、进圈子
“当年最大的痛苦是什么？”王冠珠说：“其实不是人家不认同你，而是你根本见不到运营商。”这令在国内与运营商天天泡在一起的华为海外军团感到非常不习惯。
当年在西班牙人生地不熟的华为员工甚至到当地的中国使馆经商处寻求帮助，希望介绍运营商或者是代理商也行。结果让使馆的工作人员也很为难—如果说要找做鞋做衣服的代理商，一抓就是一大把，因为中国的温州服装和皮鞋企业早就在这里扎根多年，而电信设备他们以前从来就没有打过交道，连什么是交换机都不知道，就更别提找代理商和运营商了。
显然，刚刚进入西欧市场的华为根本没有能力直接接触到哪怕是较小的电信运营商。“自己去谈几次也不见得能见到人家的高层主管。”曾经跟随邓涛在欧洲“跑码头”的王冠珠回忆道，“所以，我们开始想办法发挥当地代理商的作用。”
有意思的是，在回忆与华为合作过程的时候，法国运营商NEUF的CEO米歇尔·保兰曾经承认那个“打电话”的代理商的作用非常关键。而实际上，华为在后来的内部总结中，也把代理商的“搭桥”评价为具有决定意义的一步。
华为开始意识到利用代理商做向导是从其与阿尔斯通（Alstom）的合作开始的。这家法国的系统集成商经常会承揽到一些电信的项目。作为总包，它也需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。
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第一章 新血统（9）
当年在法国，经过了一段时间的乱打乱撞之后，华为终于找到了当地一家很有影响力的代理商，通过它接触上了阿尔斯通。而那时候阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，不过这个项目不是在法国而是在东欧的捷克。
正苦于找不到价格较合适的设备商的阿尔斯通，抱着试一试的想法和华为开展了第一次合作。这次合作的结果非常圆满，从此以后华为在法国开始有了一些小名气。然后，同样也是通过代理商，华为找到了当时规模尚小的LD，做成了第一笔大生意。
“实际上，华为要想在等级森严的欧洲做生意，一开始必须找到合适的代理商和合作伙伴，也只有通过代理商才有可能见到运营商。”王冠珠说道，“对于在国内与运营商天天见面的华为来说，这种间接的销售方式非常不习惯。但是，这也是没有办法的办法，在欧洲华为必须学会‘借力打力’。”
为了打开局面，华为光代理商就要找两批。第一批代理商的主要作用其实是介绍关系，由他们带着去见运营商；大运营商一般能够见到一两位中层，小运营商也许就能够见到高层了。一来二去之后，华为也就知道谁是当地最有价值的运营商，谁是最有实力的代理商了。然后，华为再重新选择当地排在前几名的有实力的大代理商。虽然有实力的代理商代理费一般都要贵一些，但是能够更快地打开市场，华为在法国的成功就是一个很好的例子。
除了代理商之外，华为也很重视借助合作伙伴的力量。华为的另一次突破就是和通信业的巨头高通合作。在2G时代，欧洲的移动市场是GSM一统天下，即使是高通这样的CDMA巨头也无从下手。于是，高通与一家中东的投资基金公司Omnia Holding Ltd。合资在德国成立了一家电信运营商Inquam Limited，通过其子公司在欧洲各国购买移动牌照。由于欧洲各国普遍偏向GSM技术，国际上通行的800MHz~900MHz频段、1 800MHz~ 1 900MHz频段早已经被其他GSM运营商占用；Inquam只好退而求其次，拿到了葡萄牙、德国、罗马尼亚、俄罗斯、瑞典等国的450MHz频段，也就是CDMA450。
这个频段的资源大多用来发展集群通信，政府、企业是其主要的客户。华为和高通一直有着很好的合作关系。通过这层关系，加上提供给运营商优厚的商务条件，华为一举进入了葡萄牙的CDMA450市场。如今，CDMA450在全球遍地开花，而华为也已经占领了全球CDMA450系统设备60％的市场。
在欧洲市场上，除了对于找向导和搞合作的，华为在内部可以总结的另一个经验就是“要进入圈子才有机会”。比如，华为在法国的市场上最早获得收获是有特殊原因的。对于华为这个新玩家来说，法国与中国文化某种程度上的相近性是一个不可忽视的要素。这也让华为最早在法国找到了“进圈子”的感觉。
Patrick，一个很普通的法国名字，这也是华为法国公司总经理温群的法国名字。来到法国已经两年多的时间，虽然温群的法语说得还是不太灵光，但是他已经结交了一大批法国朋友。如今的温群已经能够拿着半个柠檬熟练地挤着柠檬汁，也吃惯了蜗牛、生蚝等法国大餐。除此之外，他还能够准确地辨别不同品牌、不同产地的波尔多葡萄酒。
蓝黑竖纹的西装配上斜纹的领带，擦得锃亮的皮鞋，梳得一丝不苟的头发，温群的一身装束法国味道浓郁。“这还真是工作需要。”至今，他还清楚地记得自己刚到法国不久的一件事情。当时，一位合作伙伴邀请他去参加一个活动。“大夏天的，没有穿正装根本不让进去，里面的老头、老太太都穿着晚礼服。”
“法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。当然更重要的是，他们的思想不保守，更容易接受我们这样的新伙伴。”温群认为法国人确实比较特别。虽然当初的单子并不是自己打下来的，但是作为接任者的他同样会在下班之后和当地的客户打成一片，而这在欧洲其他的很多国家却并不一定需要，或者也根本不可能。
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第一章 新血统（10）
“这并不意味着华为可以通过私下关系获得额外的利益。”温群特别强调，只不过这样沟通之后，法国人与华为这样的新生力量的距离很快就拉近了，这就为华为赢得了与客户充分沟通的良好氛围。而这种沟通对于华为是无比重要的。
做海外市场就是革自己的命
2005年9月，英国贝兴辛斯托克小镇上一个普通的工作日。天刚刚亮，崔俊海就被两岁的宝贝女儿崔云舒吵醒了。几个星期之前，他的夫人和女儿来到了英国。“我想先让他们在这里待半年然后回国内过春节。明年再过来以后，孩子就到了在这里上幼儿园的年纪了。”
崔俊海是华为欧洲投标部的主管。1998年就加入华为的崔俊海第二年就进入了国际投标部。作为“第三拨”海外军团的成员之一，他几年来在全球各地一共投了多少个标，自己也记不太清楚了。“但是BT这个标今后是怎么也不会忘记的。”他这样说道。
2004年6月，BT的“21世纪网络”第一次发标。当时可谓盛况空前，有数百家大大小小的供应商参加了投标，场景如同一场盛会。作为上任后的第一个项目，崔俊海最近一年与BT没少打交道，光是报价就来来回回进行了五六轮。
2004年在做BT投标的时候崔俊海所在的团队曾经开过一次会，大家边吃边聊、互相鼓劲。当时他说了一句“我真的是屡败屡战”：几年前他也曾在荷兰等国家投过标，结果却不如人意，凡是千万美元级别的大单子基本上是胜少负多。
“我们当时的实力还不行，公司的品牌、团队、供应链、客户关系还没有建立起来，单单上过几次门、交过几次材料、做过几次演示，这还远远不够。大的运营商会看你的综合能力。”
而如今崔俊海开始越来越多地品尝到成功的喜悦了：“现在我们基本上每投五六个标就能中一个。” 崔俊海说，什么时候华为可以三个标中一个，就可以称得上一流的设备供应商了。
没有回头路
要成为一流的设备商，就要拿下一流的运营商，也就是崔俊海等人时常在嘴里念叨的“大T”。在全球电信运营商中排名第九的BT就是名副其实的“大T”，而要拿到它的入场券绝非易事，即使是很多西方的顶级设备商也会由于达不到其要求而被罚得很惨。
华为要成为BT供应商，必须通过BT的供应商认证，而此认证耗时巨大并且覆盖多达12个方面的内容。华为为此成立了由孙亚芳为总指挥，常务副总裁费敏总负责的BT认证筹备工作小组，成员涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门。
由于早在1998年，华为就已经引进了IBM的IPD（集成产品开发）项目，又在2000年引入了IBM的ISC（集成供应链）项目，公司从上到下已经经历了IBM咨询顾问挑剔的眼光，因此还是很自信能够满足BT的要求。
但是，事情并没有那么简单，华为在法国和荷兰的机动灵活和集中力量突破一点等招数，在BT面前并没有势如破竹。
2003年11月，BT的采购认证团来到了华为，对华为进行了为期4天的严格“体检”。在国际一流水准的专家门前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。当BT的专家问到：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么？”在场的华为的所有专家竟然没有一个人能够答得上来！
而BT的专家在考察华为的ISC的时候，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答却是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出，对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是更为关心你的及时到货率。
专家进一步指出：华为还没有针对BT明确的商业计划；除了市场人员之外，其他部门的员工并不知道BT对供应商的基本要求，也就不可能为BT提供具有针对性的支持和服务。
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第一章 新血统（11）
一些小的插曲更是让华为感到尴尬。就在BT专家的眼皮子底下，华为一位“勇敢”的开发人员在生产现场没有采用任何的静电防护措施，就从正在调试的机架上硬生生地拔出一块电路板，揣在腋下扬长而去；华为武装到牙齿、高度自动化的厂房中偏偏却有一摊不知道从哪里来的水迹……
经过4天的考察，BT的专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元的满分是7分。除了在基础设施上得到了6分的高分之外，华为的其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在像业务的整体交付能力等软性指标上却得到了较低的分数。
在离开华为之前，BT的专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”而这句包含着英国式礼貌的批评，让华为人感到了极大的震撼。
从1998年开始，华为就已经跻身国内电信市场的第一阵营，在光网络、交换、接入等多个领域的市场份额上保持领先的地位；2001年之前，华为每年的销售额也都接近100％地增长……华为在中国可能是最优秀的企业。但是，华为在进入欧洲市场之前面对的客户本身却并不是世界级的企业，而如果你的客户不是世界级，你的企业也很难有世界级的水平。
从这个意义上讲，华为在欧洲的冲锋，对“大T”的追求与其说是去争夺市场，还不如说是主动把自己送进了学校。这其实也就是任正非孜孜以求进入国外主流市场的一个重要原因。
2001年年初，在欢送华为的海外将士出征大会上，任正非说了这么一段意味深长的话：
“我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。”
“但是我们总不能等待没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，�