职业化员工必修的10堂课- 第9部分

　　哪些需保留一段时间再决定是否存档？有地方保留这些文件吗？　　　

　　名片是否分类易找？　　　

　　办公室、桌面是否成了〃周围环境〃干扰？　　　

　　◆职业化的办公桌应干净整洁，一般只需具备以下核心物品：　　　

　　电话。　　　

　　电脑。　　　

　　常用文具。　　　

　　活动性文件（来件篮、发件篮）。　　　

　　〃效能效率年册〃。　　　

　　问题　　　

　　回顾你的〃人生之轮〃需要发展的方面。你如何针对这些方面采取行动？　　　

　　回顾〃个人效率的11个方面〃中你的薄弱环节，现在准备如何提高？　　　

　　你在时间管理上还有哪些独到的经验值得今后借鉴？　　　

　　培训要点总结　　　

　　时间管理的实质是人生的自我管理　　　

　　时间管理既要关照〃效率〃，更要关照〃效能〃　　　

　　高效能人士的8个习惯　　　

　　人生之轮七方面　　　

　　个人效率的11个方面　　　

　　事务四分类：最需重视重要但不紧急的事务　　　

　　计划的方法：以终为始　　　

　　与时间管理工具相关的五个概念：约见、活动、未来活动、对别人的承诺，别人的承诺　　　

　　时间管理工具〃效能效率年册〃的构成　　　

　　应对打扰的方法　　　

　　职业化办公桌上的核心物品　　　

　　课后思考题：　　　

　　■你有年度人生目标和规划吗？（年度规划是人生规划的最低标准。）　　　

　　■你人生中的〃大石头〃包括哪些？你如何将这些〃大石头〃安排在你的年度规划中并将其目标付诸实施？　　　

　　■你工作中的〃大石头〃是什么？你将如何处理它们与〃细沙〃之间的关系？　　　

　　培训收获及行动计划：　　　

　　本培训的主要收获　工作和生活中如何应用　怎样检验应用（知行合一）的效果　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

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第28节：组织变革中的自我管理（1）　　　　　　　　　

　　Lesson　4　　　

　　培训课程　4　　　

　　组织变革中的自我管理　　　

　　TCL的掌门人李东生在企业变革的过程中常用以下故事激励自己：　　　

　　鹰的重生　　　

　　鹰是世界上寿命最长的鸟类，一生的年龄可达70岁。要活这么长的寿命，它在40岁时必须作出两种选择：要么等死，要么经过一个非常痛苦的更新过程……150天漫长的蜕变。因为这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，飞起来极为吃力。　　　

　　鹰必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出来的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲再把身上的羽毛一根一根拔掉。　　　

　　五个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，迎接新的岁月！　　　

　　这个故事应该说不仅对像TCL这样的经营性实体有着极大的启示作用，其实给任何组织和不甘平庸的个人都能带去深刻的警醒！　　　　

　　人们公认：当今世界，唯一不变的就是变化，其实我们早在《易经》时代就懂得了这一点。变化既然是常态，就没什么可怕，何况变化可能给我们带来更好的结果。然而，组织变革毕竟是一种不同于一般的特殊的变化。正因为现实中成功的组织变革并不多见，所以，变革管理不仅成为组织领导人必须研究的重大课题，同时，也是组织中一般成员必须面对的人生挑战！　　　

　　组织变革必然会给身处其中的每个人带来不同程度的冲击。我曾在一家全球100强的综合性跨国公司工作。正值我上任中国合资公司总经理一职之际，另一家在全球排名更加靠前的公司宣布并购我们公司。因机构重组，我无法继续领导凝聚了我大量心血的合资公司，甚至濒临失业的边缘，我的挫折感可想而知。我抱怨过、痛苦过、挣扎过，但我庆幸自己没有被组织变革击垮，反而因其更加清醒地认识了自我，更加积极主动地去把握自己人生的方向！再回首，我发现组织变革带给我的是飞跃性的成长，是人生极为宝贵的一次历练！〃福之，祸之所倚；祸之，福之所伏。〃　　　

　　无论你是否经历过组织变革，不可否认的是，持续稳定的组织和工作岗位变得越来越稀有，而变革却很可能出现得让你猝不及防，是否拥有变革中的自我掌控和管理能力愈发成为职场人士必备的职业素养之一。　　　

　　本培训课程关注的并不是企业的领导者如何更加有效地领导和管理组织变革，而是从大多数员工的角度，探讨他们在对组织变革并无多少决定权的情况下，如何更加从容地应对，使组织变革成为自己人生变得更好而不是恶化的转折点！当然，此培训课程涉及的内容也是组织领导者在变革过程中所必须重视的工作。　　　

　　培训目标：　　　

　　认清组织变革中，对于员工来说内在变革管理比外在变革管理更加重要。　　　

　　明确内在变革需经历的三个阶段及各阶段特点。　　　

　　针对各阶段采取相应的自我管理手段，从而在组织变革中求得更好发展。　　　

　　培训内容概要　　　

　　组织变革的含义：外在变革与内在变革　　　

　　组织变革的性质　　　

　　员工为什么会抵制组织变革　　　

　　内在变革的三个阶段　　　

　　如何管理内在变革的第一阶段：告别过去　　　

　　如何管理内在变革的第二阶段：中间地带　　　

　　如何管理内在变革的第三阶段：崭新开端　　　

　　组织变革的含义：外在变革与内在变革　　　

　　广义来讲，任何将对组织成员的工作和生活现状带来较大影响的组织变化都可以称为组织变革，哪怕是一次公司迁址，或企业某一项政策的变更。组织变革，既包括外在变革，也包括内在变革。　　　

　　外在变革是环境对企业发展的必然要求，它往往是快速发生、不以人的意志为转移的。我们常说的组织变革，即狭义的组织变革，通常指的是由以下原因造成的组织变化：　　　

　　■技术的更新。　　　

　　■竞争的加剧。　　　

　　■企业的优胜劣汰。　　　

　　■组织自满所带来的危害。　　　

　　外在变革主要有以下形式：　　　

　　■公司并购后成为兼并方：如联想成为IBM个人电脑事业部的兼并方。　　　

　　■公司并购后成为被购方：IBM个人电脑事业部即成为联想的被购方。　　　

　　■业务转型：如柯达从传统影像向数码影像转型。　　　

　　■业务合并或拆分。　　　

　　■业务转让：将非核心业务出卖。　　　

　　■业务外包：越来越多的公司将生产外包给他人。　　　

　　■组织结构重组：业务合并或拆分会带来结构重组。集权或分权化也会产生这样的结果。　　　

　　■领导/管理团队变更。　　　

　　■机构精简、裁员等。　　　

　　内在变革是企业员工对外在变革的反应，涉及员工的情感、态度、价值观、身份、地位、与他人的人际关系等诸多与切身利益相关的因素，所以需要一定的过渡期和适应期。相对于外在变革来说，内在变革缓慢而微妙。　　　　　　　　　

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第29节：组织变革中的自我管理（2）　　　　　　　　　

　　组织变革要获得成功，不仅要关注外在变革，同时必须关注内在变革。没有内在变革的成功，任何外在变革的成功都是表面的，不能持久的。而内在变革的真正领导者不是企业的经理们，而是每个员工自己！　　　

　　因此，组织变革中需要的并不只是企业管理层的领导力。每个员工的自我领导力尤为重要！　　　

　　组织变革的性质　　　

　　组织变革的性质与每个人对同一变革的感受相关。人对变革的反应基于他们各自对变革的理解，这会受到他们的价值观、个性、身份地位以及阅历的影响。举一个简单的例子来说明：　　　

　　譬如，某公司决定迁址，离原来的办公地点很远，这虽说不上是什么了不得的组织变革，但毕竟要给员工每天上下班的作息时间带来影响，甚至要影响到家庭生活。当然，这会因人而异。假如小张家正好住在原办公地点和新办公地点中间，那么这一变化对于他来说就是表面性的。假如小王最近几年自己的住处在不断变换，每次的变换都是离公司越来越远，这次公司的迁址离家又远了一程，那么这个变化对于小王来说就是渐进性的。假如小李刚因原公司迁址离家太远调到这家公司，而这家公司却又突然也要迁址，这样一来，小李离家更远了，那么这个变化对于小李来说便是持续性的。假如小赵上班从来都没觉得离家很远不方便过，那么这次公司搬迁会让他上下班时间多出将近两个小时，他感到这个变化对于他来说简直就是革命性的！　　　

　　任何组织变革都会给员工造成以上的感受，所以说，组织变革的性质可以是：　　　

　　■表面性的。　　　

　　■渐进性的。　　　

　　■持续性的。　　　

　　■革命性的。　　　

　　对于组织来说，某一具体变革的性质必须根据多数员工对这一变革的感受而定义。持续性和革命性变革容易被我们察觉，所以对我们的冲击也就更加突出和明显。表面性和渐进性变革不易被我们察觉，虽然很少对我们造成突然性的冲击，却可能比持续性和革命性变革给我们带来更严重的后果。青蛙从冷水里被直接放入开水，它很可能会立刻感受到水温的变化而跳出来；而那只待水温慢慢上升才想跳出来的青蛙最后却葬送了自己的性命。要想从容不迫地面对组织变革，我们每个人必须学会发现并应对各种性质的组织变革。　　　

　　对于员工个人来说，变革管理实质是内在变革的管理，本培训课程的着眼点也在这里。　　　

　　员工为什么会抵制组织变革　　　

　　员工抵制组织变革的原因主要有：　　　

　　■没有感到变革的必要性。　　　

　　■失败的组织变革经历给自己留下心灵的阴影。　　　

　　■变革违背个人利益。　　　

　　■有太多的新东西要学，缺乏自信。　　　

　　■新的组织原则违背自己的理想、价值观和人生准则。　　　

　　■害怕自己没有影响力，只是牺牲品。　　　

　　■看不到变革会给组织和自己带来什么实质好处。　　　

　　■马拉松效应。倡导和领导变革的人，眼光和境界已接近终点，有些人在紧追不舍，而更多的普通员工，也许才刚刚上路。那些跑在后面的员工，如果得不到前行者的信息和关照，他们很可能会感到孤立无援，迷茫无奈。　　　

　　实践证明，组织变革的阻力很多情况下是由于变革的领导者们与员工的沟通不够造成的。　　　

　　变革中的马拉松效应　　　

　　不要指望组织领导者传达给你的信息总能令你满意。变革对于你和领导者来说都是一个艰难的过程。他们在变革的马拉松中虽说可能比你跑得更快，但毕竟他们也还没有到达终点，未来仍旧是个未知数；所以，作为员工，也要体谅领导者的难处，他们跑在前面形单影只，也是很孤独的，过多的抱怨反而无济于事。　　　　　　　　　

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第30节：组织变革中的自我管理（3）　　　　　　　　　

　　内在变革的三个阶段　　　

　　变革权威专家威廉·布里奇斯（William　Bridges）经过研究发现，每个人面对变革，尤其是革命性变革，都需经历三个阶段，只不过每个人经历每个阶段的时间和速度不同，这同组织以及员工个人对这三个阶段的管理水平有关。　　　

　　这三个阶段是：　　　

　　■第一阶段：告别过去（Letting　Go）。　　　

　　■第二阶段：中间地带　（Neutral　Zone）。　　　

　　■第三阶段：崭新开端　（New　Beginning）。　　　

　　各阶段的特点：　　　

　　●第一阶段：告别过去　　　

　　告别过去很可能意味着你要失去过去的生活和身份。你会感到一种突然的失落和迷茫，因为不知道前面等待你的会是什么。这个阶段人的典型心理和行为反应为震惊、抵制、气愤、怨恨、叹息和忧郁。你若是第一次经历剧烈的组织变革，而且你本身对公司又一直抱有期望的话，这样的感受会尤为明显。　　　

　　曾有一位学员