有效的规划和管理技能而造成的。
比公司级失误低一级的是规划、决策制定和实施级别的失误。由于本书着重讲述的是商业与竞争分析在现代组织中的职能，因此我们认为规划和决策制定级别的失误部分是由情报失误组成的。而其又可以进一步分解成包括战略规划，数据的收集、分析和传递在内的传统“情报周期”上的失误。
情报失误与其他任务型的情报错误有所区别，情报错误被视为分析在缺乏或缺失数据的情况下造成的实际误差。而R。 约翰逊（R。 Johnston）将情报失误定义为“由于错误地、缺失地、遗弃地或不适当地假设而造成的系统性组织意外”。出现这种失误部分是由于不当的分析造成的，而处于分析流程中的其他互动因素也是造成这种失误的罪魁祸首。想用其他流程将分析流程分解开来并非易事。而分析师和决策者们至少需要针对其主要项目进行总结，以确认需要改进的每一个地方。
由于已经建议过分析师和决策者需要在分析流程结束后对其结果进行评估，因此我们承认，伴随着为了改进流程而对情报分析和结果进行评估的展开，一系列的问题将会出现。比如说，J。 R。 霍耶尔（J。 R。 Heuer）在他的畅销书《情报分析心理学》中深入分析了影响分析流程认知偏差的因素范围。总的来说有以下几点：
分析师们通常会对他们所做出判断的准确性评价过高。
决策者则通常会对他们从分析结果…如报告或简报中所能获得信息量评价过低。
情报产品的管理者会在情报结果出来以后对情报失误进行总结分析，他们通常认为分析结果实际上会比分析本身更容易预测。
可以说，各种评估方法必须要用在评估分析和其补充、增补流程上，这样便可减少偏差的出现和其对分析结果的影响。
失误的来源
当分析的效果不佳时，分析师和决策者们经常都不会最终认可它，也不能确定造成这些错误、问题和失误的根本原因。他们必须考虑以下的问题，这些问题将成为潜在错误的原因，而有些也同样是失误的原因。我们认为，出现在进行分析过程中的失误通常包括以下几点：
对分析问题的定义…这些在一开始提出的分析问题是“关键情报课题”，或“关键情报问题”吗？分析流程允许人们对这些问题进行重新定义吗？
分析项目规划…为了实施分析流程，分析师是否制定了一套项目管理计划或工作流程说明？他们是否依照他们的计划或方针实际实施了这个流程？
数据收集错误…分析师是否获取了适当的数据信息呢？如果没有的话，他们能有效地获取数据信息吗？分析师能真正地解决数据或信息缺口问题吗？分析是失误的原因吗？或者说，数据收集是失误的主要原因吗？
有关方法和技巧的错误…分析师是否使用了最好的分析工具、技巧或方法？分析师使用是最适当的工具吗？这些工具是以最适当的顺序结合在一起吗？
数据综合错误…分析师是否获得了最佳的观点和结论？这些结论和观点是否是以逻辑和完整的方式连接主题的？其他有经验的分析师是否使用了不同的方式？
信息传递和渠道错误…在整个项目中，分析师是否将他们的观点以最佳的方式传递给了决策者？分析失误是否真的属于信息传递的失误？
信息获取错误…在决策制定之前，决策者是否完全和准确地理解了分析师的结论？
不规则过程错误…在分析流程过程中，是否发生了不可控制的事件，分析或分析师也是否因此停顿下来？这些莫名其妙的分歧或偶然出现的事件对于分析结果有什么样的影响？
3。2 分析失误的四个等级模型（1）
无论分析结果存在着什么样的分析错误和失误，我们都有必要找出其中的原因。我们开发出一种四等级分类方法，逐级讨论了阻碍有效竞争分析的原因。这4个等级分别是：
分析师自身层面；
分析任务本身层面；
进行任务分析的组织内部环境层面；
组织所处的外部环境层面。
在表3…1中，我们详细阐述了这4个等级以及与之关联的主要因素。
表3…1 分析失误的4个等级模型
等 级 问题种类
分析师自身层面的失误 分析技能参差不齐
智力开发水平较为有限
内在动力先天不足
认知偏差与知觉扭曲
对分析工具和方法的理解及应用能力较为缺乏
分析任务本身层面的失误 处于较大分析流程中的一部分
分析流程的中断
分析的数据来源不符合要求
脱离决策制定
关键任务层面的失调
组织内部环境层面的失误 有些决策者对分析不够理解和重视
客户确认不出他们最重要的情报需求和问题所在
对分析职能投入不够
缺乏针对分析的IT支持
缺少分析时间
组织文化和政策
时间与信任
隐藏性与神秘性
误认为人人都会做分析
（续）
等 级 问题种类
组织外部环境层面的失误 逐步扩大的竞争范围
错综与混乱
数据过载
全球一体化
教育背景差异
接下来，我们将对这4个等级中的每一个因素进行逐一讨论。我们得承认，有些因素可能不仅仅只出现在一个等级当中，它们可能还会在其他的等级中出现。我们之所以把这些因素进行等级归类，是因为它们在相应的等级中出现的频率最高；当然我们也不否认这些因素会出现在其他等级当中，但出现的频率会相对较低。
分析师自身层面的失误
尽管为了能完成工作，进行商业与竞争分析的分析师同样需要公司中其他人员的通力协作，但分析工作基本上都是由分析师个人完成的。接下来我们将看到一些阻碍分析工作的因素，它们都是首先出现在分析师自身层面中的。我们并没有按照它们的发生频率或被人们熟知程度的先后顺序对其进行排列，但我们提及的这些因素属于截然不同并且在这个等级中出现频率最高的。
分析技能参差不齐。如果人们的心理模式（mental models）较为有限时，那么他们对待事物时就会产生偏见，而且在评估信息时也会出现较大范围的认知偏差。人们的思维方式不尽相同。有些人在认知上，是由右脑以直线方式所支配的；而有些人则是由左脑以水平方式所支配。当分析师使用科学与非科学的混合技巧进行分析时，这点就显得尤为重要了。
智力开发水平（mental capacities）较为有限。近几年来，分析师所面对的这个问题变得更加复杂，发展速度也更加迅猛。众所周知，我们的大脑并没有同时处理多种信息的能力。人们通常认为，我们只使用了大脑能力的10％，而有些人的数字会比这个高一些。尽管科学的记录并没有告诉我们能够使用大脑容量的真正数据，但是可以肯定，人类能够使用的大脑容量仍是非常有限的。
G。 A。 米勒（G。 A。 Miller）认为，我们天生的信息处理能力应该能达到每次 5～9件事，这是个令人吃惊的数字。但对于那些每次需要处理远大于这个数字事情的分析师来说，这将是一个棘手的问题。尽管如今我们有了更加实用的信息技术系统作为辅助手段，但是我们主要还是使用大脑来进行日常的分析工作。书 包 网 txt小说上传分享
3。2 分析失误的四个等级模型（2）
内在动力先天不足。假设我们要在一项较难和一项较为容易的工作之间进行选择，而两项工作的最终结果相同的话，那么大多数人都会选择较为容易的工作。与这种选择截然不同，分析则不是一件容易的差事。它需要我们使用或耗费大量的感知、智力、组织和社会等方面的资源，这样才能够完成分析工作。这项工作之所以非常复杂，其中的一个原因就是我们在分析工作中所使用的试探法则和“经验法则”远没有在组织其他领域中使用得多。一些分析师们认为，他们应该追求的是分析结果的数量，而不是其价值。如今，这种处事原则将会使分析结果远不能满足决策者的需求。
认知偏差与知觉扭曲。虽然可供分析师选择的分析技巧有很多种，但一些组织还是采纳了较差的战略，而他们的决策在制定过程中也会对个别的认知偏差和“群体思维”相当敏感。研究人员已经确定出几种常见的感知偏差，这些感知偏差很容易在个人或组织的分析过程中出现。这些感知偏差包括以下一些内容：
估计偏差…对未来事件的量值估计过高或过低。
恶性投入…组织将越来越多的资源如时间、精力、数据、财力等投入到某个想法、行动、项目或计划上；即使在知道了这种做法将会失败的情况下，组织还是会一意孤行，继续投入。
群体思维…当一群管理者进行一项未知的决策行动时，如果他们没有全盘考虑决策的假设依据是什么的话，这种认知偏差就出现了。如果一个组织拥有根深蒂固的领导权、企业文化，以及不喜欢受到挑战的上层领导者，那么这种认知偏差将会在这种组织中非常盛行。
控制错觉…这指的是一些人过高的估计了自己的处事能力，总是“自以为是”。这些人多存在于高级管理者中间，他们目前很成功，多数是因为他们的运气不错罢了。控制错觉和群体思维基本上属于同一类型。
先前假设偏见…这些人坚信关系变量，会依照这种信念来制定决策，即使当分析证明与实际相悖时亦然。存在这种偏见的人会使用数据来证明他们的观点，而忽视那些违背其观点的数据。
类比推论…这些人会使用简单的推论来搞清他们所面临的复杂问题。过于简化的复杂问题是非常危险的，它能够误导分析师做出错误的判断。
以偏概全…这种偏见违反了统计规律。持有这种偏见的人会用从简单案例得出的经验来解释较大、较复杂的现象。分析师在这种情况下将处于十分危险的境地。也就是说，当他们从高层管理者那里得知组织将采取一系列行动时，他们不做任何调查就盲目与之苟同。
分析师在进行情报分析时会遇到各种的问题，例如如何将重要的情报融入有关组织决策制定当中，让制定出的决策具有现实意义；而认知偏差和群体思维的出现会加大问题的复杂性。因此，我们必须要了解其中原因所在。M。 S。 费尔德曼（M。 S。 Feldman）和J。 G。 马奇（J。 G。 March）指出，在组织中，人们很愿意收集更多的信息，而不是收集为了决策制定所需的必要信息。这种行为有时会影响决策的制定，有时却被视为是“合理的”。换句话说，组织进行情报分析不仅为了特定的决策制定，而且也是为了策略性或象征性的目的。
对分析方法和技巧的理解及应用能力较为缺乏。在对分析方法和技巧使用的研究中我们了解到，那些认真负责的人们使用分析方法和技巧的数量相对较少，这些方法和技巧也通常是他们耳熟能详的、已使用过并完全通晓的。我们以前将这种问题描述为“工具惯例”。即使当分析师愿意获取并使用较大的工具包，尝试日常使用之外的方法和技巧时，他们也因对其缺乏深入了解，而不能使其行之有效。因此说，这些分析师坚持使用熟悉而稳妥，但却又俗套的分析方法已不足为奇。
3。2 分析失误的四个等级模型（3）
分析任务本身层面的失误
以下是一些与分析任务本身有关的因素，它们可能导致一些分析实施中的问题出现。
处于较大分析流程中的一部分。在第1章“商业与竞争分析：定义、背景和益处”和第2章“执行分析流程”中，我已经讨论过作为较大分析流程中的一部分，分析本身会如何影响一个组织的决策制定、策略开展以及与之相关的组织活动。关于分析流程由于其他组织活动而受到阻碍，导致决策制定数量的减少，从而削减了组织在市场中竞争力的实例，已经屡见不鲜了。在对竞争情报分析的研究中我们了解到，组织需要花费更多的精力来提高分析质量，而不是把重点放在数据采集的数量上。
分析流程的中断。分析师通常是按照一个任务接着一个任务的顺序进行工作的。他们经常要处理大量有关关键情报的需求、疑问或课题。因此，分析师很少能从学习曲线中获益，也就是说，分析实施的效率并不会随着时间而提高和加速。身处组织公共部门的分析师经常会被指派到某个焦点地区（如组织在某个国家和地区的部门）相当长的时间，一般为5～7年。导致这种情况出现的�