后来，我出版这一对通用汽车的研究结果，书名为《企业的概念》（ConceptoftheCorporation）（初版1946年由纽约的约翰·戴伊〔JohnDay〕出版，英国版同年由伦敦的海涅曼〔Heinemann〕出版，书名改为《大企业》〔BigBusiness〕）在出版前，斯隆给我惟一的建议就是删除两处简要提及通用技术学院的地方。即使他毕生是通用技术学院的理事长，并以这个头衔为荣，他那简朴的办公室中，惟一的装饰就是当选该校理事长的证书，但他的著作《我在通用的日子》（MyYearswithGeneralMotors（1964），却没有只字片语提到这所学校。
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斯隆的专业风采（3）
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以今天的观点来看，实在很难想像高等教育会是一个人的弱点而不是资产，不只在制造业是如此，在银行界甚至在政府部门亦然。斯隆那一代的偏见是把正规学术训练当作是“不切实际”，但今天“文凭至上”的偏见，鄙视老实工作、用劳力赚钱的年轻人，则为害更烈。我常在想，斯隆拒绝向自己那一代的偏见挑战，不愿让世人知道通用技术学院，可谓矫枉过正，或多或少导致了今天“万般皆下品，惟有读书高”，逼不得已才去工作的结果。在那个时代，如果他愿意起带头作用，美国企业也许就能去除那种对学问的偏见；要是斯隆愿意为通用技术学院广为宣传，或许我们今天在工作和求学之间就能有较为健康的平衡心态。
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布朗一开始并没有想到我会出书。他压根儿就没料到这回事，我自己也是。
我和他的同事见过面后，就向他报告说：“你的同事似乎都不明了你要我做的事，不知道这么一来有何用处。但是，他们一个接着一个向我建议说，不如写一本有关通用汽车的书。我们为什么不告诉他们，我们的用意就在出书？不管怎么说，书完成后，也可以不出版吧。”
“我从未对同事撒谎。现在，也不准备这么做。我想，没有人会愿意出版这本书的，根本没有人会对管理的书感兴趣。不过，假如对我的同事说起你的出书计划有助于这项研究的话，那么你就写一本吧。至于成书之后，若有被禁止出版这回事，别把我扯进来，我可一点都不想充当新闻局的检查员，来背这个‘黑锅’。惟一的限制是，我们是最大的军事承包商，和政府签有合约，因此你不得在书中泄露任何国防机密。若是你在书中陈述的事实有误，我们会加以指正。就是这样。”事实就是如此，不管是布朗或是通用汽车里的任何人，即使对我的观点提出强烈质疑，也不会左右我的写作，叫我写什么，或是不写什么。
我和布朗一样，怀疑这么一本书是否能卖得出去；出版社也有同样的疑虑。那时管理方面的书可谓凤毛麟角，印行出来多半只为和少数的好友分享而已。例如，把演讲稿整理之后印装成册，比如巴纳德（ChesterBarnard）在1938年出版的《主管的功能》（TheFunctionsoftheExecutive），或者是为一小撮专业人士而写的专题论文，如福利特（MaryParkerFollett）那几篇具前瞻性的论及领导与解决冲突的论文。当时，似乎找不到阅读管理书籍的读者群，事实上大多数的经理人还不晓得自己所做的事就是“管理”呢。一般大众虽然对富豪的钱财是怎么赚来的感到好奇，却还没听过“管理”一词。因此，就这本书的主题而言，组织、结构、经理人的发展、领班和中级主管的角色等，可说是深奥难懂，肯定没有人会青睐的。
在我的友人中，惟路易斯·琼斯（LewisJones）独排众议。他是个经济学家，当时是本宁顿学院的校长。当然，在前往通用汽车进行研究之时，我必须向他报告。他相当看好这本书：“这就是你现在必须全力以赴的事。这本书一定会成功的。”他真是料事如神，《企业的概念》刚出版就成为畅销书，之后再版多次，现在仍有人购买、阅读并运用里面的观点。然而，琼斯却表示遗憾地说：“你在学术界大有可为，不管是做经济学家或是政治学者都会相当出色。把企业当作是一个政治和社会机构来处理，以此为题出书，将会影响到你在学术界的发展。”
琼斯又料中了。《企业的概念》一书出版后，经济学家和政治学者都觉得此书难以理解，此后觉得我的论点可疑，不足为信。《美国经济评论》（AmericanEconomicReview）的书评家也对这么一本谈企业的书感到困惑，说此书不是“微观经济学”（“Microeconomice”）①，并批评对所谓的定价理论和稀有资源的分配问题，没有提出过人的见解。《美国政治科学评论》的评介者则对我深表同情，在书评的最后说道：“希望这位年轻而有潜力的学者能很快地把他的才能贡献到一个较为严肃的主题上。”接下来，美国政治科学学会已不再邀我加入他们的政治理论研究委员会。直到30年后的今天，经济学家仍然墨守常规，只愿以经济名词来讨论企业，而政治学者大抵来说，只把心力放在“政府机关”和政府的“政治运用过程”。
《企业的概念》一书的目的在于建立“管理”这门尚未为人所知，且还没有人教授的学科。不论是好是歹，这本书开启了近30年来的“管理热潮”。说来多半是运气，我刚好是第一个提出这个理念的；《企业的概念》首次探讨诸多管理学的重点，如组织和社会责任、高阶管理阶层的功能和决策过程、经理人的发展、劳工关系、社群关系和顾客关系，连环境这个议题亦是。现在，经过一个时代之后，我们甚至可以接受书中所说的：管理不仅是企业专有的，而是现代社会所有机构中一个特有的组织，企业只是较显而易见的例子。如今，我们大学的“机构管理”和企管硕士等课程已渐渐成为一些专业工作的职前准备，如在政府机关、医院、研究机构、工会、学校和大学的管理工作，正如在1950年要进企业界工作已必须修习“管理”这一学科。过了一个时代后的今天，“管理”这门学科终于水到渠成，实现了我当初写书的初衷。
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斯隆的专业风采（4）
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在我对通用汽车进行研究时，见过数十个主管，没有两个是出自同一个模子的。他们的个性、特质和喜好等，皆大异其趣，和传统印象中那清一色身着灰法兰绒的“企业人”完全不同，这点让我久久无法忘怀。这些人展现出来的风貌，可谓多彩多姿，即使是30年后的今天，有几个人仍让我记忆深刻。
其中一个，就是布朗本人。通用有一名高级主管形容说：“他有如通用的大脑，但是说的话却是没有人听得懂的语言。”多年来，通用的主要计划一直是他提出的，例如把通用组织起来的财务和统计控制、海外拓展计划、奖金和红利的发放制度，以及那简单却极有效率的主管培训办法等。这些当时在企业界都是“创举”，没有一家公司、没有一个政府部门，甚至没有书本和理论提出这种做法。虽然，布朗在通用汽车极受尊崇，被公认为最睿智的人，大部分的主管却对他敬而远之。他们实在一点都不晓得他在说什么，因此他完全依赖斯隆的翻译。对于这点，他已有自知之明，虽然才50多岁，斯隆退休，他也得跟着隐退。其实，如果你了解他说话的习惯，就知道他在说什么了。等上个20分钟左右，他就会说到重点，而且简单明了。但是，他刚开口，就像是个最糟糕的德国教授，先引述一大堆的“注脚”、“限定条件”、“例外”等，这种语言一半是数学等式，另一半则是社会学的术语，让人完全坠入五里雾中，不知所云。
布朗看我愿意洗耳恭听，几乎感动得五体投地。很快地，每隔一个半月，他就会请我到他的办公室去。我们一起讨论我的研究工作后，他就说失陪，要到洗手间去一下。几分钟后回来，原来西装笔挺、穿着极度保守的他，已是一身“农夫打扮”——不修边幅的杂色毛呢服，像是伐木工人穿的衬衫，加上一顶肮脏的帽子。他喜孜孜地说：“待会儿，我要到农场去。不过，我们还有时间喝上一杯。”他调了杯浓烈无比、约是三倍分量的马丁尼。舒畅一下身心之后，开始讲述他在马里兰州那破落荒芜的烟草场度过的童年、古怪的家人和通用汽车早期的历史。
布朗生在马里兰东部以烟草为生的贫苦农家，和特拉华州（Delaware）的杜邦家刚好隔湾相望。布朗家羡慕杜邦家的人是“新贵”、“有钱的商家”，而杜邦家则视布朗家的人为“贫穷的白种垃圾”。在内战期间，杜邦家已是马里兰湾岸最大的企业家族。第一个自法国移民而来的杜邦先生是法国启蒙时期的重要哲人之一，因此这个家族一直承袭着深厚的反奴隶传统。他们在亚特兰大中部各州亲联邦派的势力中居领导地位，也是支援北方军力的主要的军火制造商。而以种植烟草为生的布朗家族，200年来一直是湾岸的第一家族，与支持北方派是誓不两立的死对头。但是，布朗顶着化学工程师的头衔从大学毕业时，惟一的工作机会就在杜邦公司。他答应父亲，“一找到其他工作，就马上辞职。”他在杜邦却平地青云。第一次大战时，他在杜邦负责兴建新的军火工厂，一开始是为了联军，后来也为了加入战场的美国。然后，他为杜邦设计出有名的财务控制系统和投资回报率公式，现今仍是世界上使用最为广泛的管理经济体系。在组织销售统计、销售预测、长程计划，特别是资金投资与预算划分方面，他也是第一人。
就在这时，他的上司，一个非杜邦家族的人，叫他进到办公室，跟他说：“你是不是装傻？难道不知道现在得做个决定是要继续在这家公司做事，还是滚蛋？”
布朗问道：“公司是不是想请我走路？”
上司气急败坏地说：“你即将成为公司的高级领导人，也许可迈向顶峰了。你这个小傻瓜，不晓得要在这家公司晋升为高级主管一定得娶这些女人之一当老婆？”上司给了他一张名单，上面列着28个未嫁或是寡居的杜邦家女儿、孙女或是侄女。
“没有人在乎你娶的是哪一个，只要是其中的一个就行，而且得尽快。”
布朗告诉我：“麻烦的是，我和名单上的一个女孩格里塔·杜邦，早在一年多以前就秘密成亲了。除非我们吃了熊心豹子胆才敢向双亲禀告。最后，还是不得不如此——因为格里塔怀孕了。杜邦家永远不原谅我，虽然我是娶对人了，但是时机却不对。杜邦家有个长辈当着我的面，给我难堪：‘布朗家哪有什么好货？这家子都是居心不良的人。’后来我得不到晋升，在皮埃尔·杜邦（PierreDuPont）刚接掌摇摇欲坠的通用时，就把我放逐到底特律。”
“令尊、令堂有何表示？”我问他。
“我父亲有很长一段的时间拒绝和内人见面。最后，我母亲跟他说：‘你也明理一点嘛。这年头，即使是英国公爵也会为了钱而结婚。至少，现在我们儿子不再为那可恶的杜邦公司服务，准备到通用去了。’”
星期一布朗回来上班，周末那两天他不是在马里兰钓鱼就是种树。回来后的他，又是一个自大、令人难解、冷漠奇特的“首脑人物”，说的话没有人听得懂，而且滴酒不沾，直到星期五的下午才来杯浓烈无比的马爹利。
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布朗这个人相当独特，不属于任何典型，而负责雪佛兰的科伊尔却像极了铁石心肠的记账员，长相有如舞台上那滑稽的爱尔兰警察（事实上，他父亲从前就是干这一行的）——块头很大、像蚕一样的白、有着铁锤一样的拳头和一对小小的贼眼。他的纪律甚为严明，是让部属闻之丧胆的主管。说起自己的理念，总是慷慨激昂。有一次，我坐在他办公室里，听他宣扬分权制度的“至福”时，放在角落铜制痰盂旁的电报交换机突然啪啦作响。科伊尔说：“没关系，堪萨斯的厂房经理通报将外出吃午饭，如此而已。”然后继续强调地区主管应享有完全的自由。每一个人都认为分权制度是理所当然，而不加思考，只有科伊尔仔细地分析、思索这个制度。他的看法和斯隆及我在书中所表达的有所不同，他觉得分权并不是解决企业结构问题的万灵丹。
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斯隆的专业风采（5）
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在我对通用进行研究时，我发现雪佛兰虽是通用汽车的一部分，却自成一个庞大的企业，比起一些独立的公司要来得大，而且完全是中央集权的。科伊尔一听我这么说就怒不可遏，恨不得马上指出我的错误。不过，他也表示，通用一直想实现的分权制度——也就是我现在说的联邦分权管理（fede