第三天，他又投递十个包裹。主管没有再说话……
现在，你们来猜一下这个故事会是一个什么样的结尾。比如说，在第15天他会投递出去多少个包裹？”
克劳士比故事没有讲完，却提出新的问题。
“全部投出去。”盖瑞不假思索地说。
“他可能会逐渐对繁琐而重复的工作越来越不耐烦，可能越投越少，到第15天时，可能只能投7个，或者6个。”比尔想了想说。
“不！事情完全可以相反！我们为什么要假设他的工作积极性越来越小呢？事实上，随着他工作天数的增加，他投包裹的熟练程度会越来高，他投的包裹会越来越多。到第15天时，他完全可能投12个，甚至15个。”杨反驳道。
“那么正确答案到底是多少呢？”克劳士比神秘地笑笑，拿起笔在黑板上写下一个大大的“0”。
“为什么？”三个人顿时目瞪口呆。
“原因很多，在年轻人的同事看来，是因为这个邮递员破坏了规矩。在年轻人来到之前，邮电所的工作规定是这样的：每人每天投递十个包裹，允许带回3件难于投递的，可以下次再投，也就是说，制度允许人犯错，年轻人的到来打破了这个规律，于是制度就开始惩罚他：每个人都要把最难投递的包裹交给他，到第15天，他手上剩下的都是一些永远投递不出去的包裹。”
“他为自己最初的行为付出了代价。”杨的口气半是戏谑、半是幽默：
“不是有句话‘文化淹死人’吗？实际上生活中和工作中有很多这样的例子：一个沃尔玛工作的员工，一年贡献的利润可能100万美元，而如果派他去了一家小乡镇上的小超市，他贡献的利润可能只有1000元人民币。不是这个人不行，而是支持他的系统和平台发生了变化。
在我们的日常生活和工作中，“文化”和“制度”就是我们的系统和平台。一个好的系统和平台，可以使一个二流的人做出超一流的事，而一个坏的系统和平台，可以使一个超一流的人只做到二流的事。”
“那么，如何打造一个优秀的系统和平台？如何改造一个旧有的系统和平台？”克劳士比紧接着问。
“核心就是改变我们的文化。”这一次，克劳士比自己直接给出了答案。
“胡适先生所提到的‘差不多先生’，实际上是我们全人类许多年来的文化积淀下的一个符号，它代表着我们旧有的文化体系中不健康的一面。”
做人与做事（1）
“尼克松总统我们都很熟悉，”克劳士比继续说：“他打开了美中关系的大门。但就是这样一个大人物，却因为一个看来似乎很小的错误，亲手毁掉了自己的政治前途。
1972年，尼克松进行连任总统竞选，由于他在第一任期内政绩斐然，很得民心，所以他以绝对的优势获得了胜利。但是在竞选期间，他却神使鬼差地指派手下人潜入竞选对手的总部水门饭店，在对方的办公室里安装了窃听器。
事发后，新闻界对此穷追猛打，这时的他竟屡次阻碍调查，推卸责任，这样引起广大民众的强烈不满，导致他被弹劾下台。”
“尼克松的失败，正在于缺乏中国传统文化中所说的‘诚意’与‘正心’的修养，连这样的修养都不具备，他怎么可以当总统、治国平天下呢？”杨说。
“并不是所有的美国总统都是这样的，”听着杨的话，盖瑞心里很不服气：
“有一位美国前总统，他叫麦金莱。一次，他想从两个侯选人中选一个担任驻外大使。起初他左右为难，犹豫不定。
后来他回想起多年前的一件小事：在一个风雨之夜，麦金莱搭上公交车，坐在最后排的座位上。随后上来一位老妇人，手挽着沉重的衣篮站在过道上却无人让座。这时麦金莱的一个朋友（两位大使候选人之一），坐在前面看报，无所表示。最后还是麦金莱起身让了座位。
这位朋友做梦没想到这么件小事竟然决定了他的命运。因为在麦金莱看他做人不行，所以决定不让他去干驻外大使的工作。”
“一个人的人格决定了他工作的空间。所以，做事先做人。”克劳士比认真地说。
“正如马丁？路德？金的箴言：“如果一个人扫马路，他应该像米开朗基罗作画，贝多芬作曲、莎士比亚写诗一样对待工作。他应该干得如此之好，以至天上的神灵、地上的人们都驻足称赞：这儿有一个伟大的清洁工，他干得多么出色啊！”
杨突然想起了什么，大声说道：“就像和尚敲钟。”
“和尚敲钟？什么意思？”比尔问。
“一天， 奕堂和尚听到寺内晨钟宏亮，令人心清意爽，便问身边僧人：‘谁在敲钟？’
僧人答：‘是新入寺的小和尚悟由。’
奕堂于是把悟由叫来，问到：‘你今天敲钟时，感觉如何？‘
悟由答：‘也没什么特别的，只是用心敲就是了。’
奕堂说：‘钟声告诉我你感觉不同平常，钟声清亮，难得呀。’
悟由便说道：‘也没有什么特别之处，只是我敬钟为佛，虔诚谨慎，专心致志，这样来敲它罢了。’
奕堂心中称许小和尚悟由的感悟，并训戒道：‘终生处万事，勿忘今朝心。’
常言到：‘当一天和尚撞一天钟。’有人把敲钟只看作寻常惯例，钟是钟，我是我，这样敲钟，钟声自然毫无生气意趣。而悟由则视钟为佛，视钟为己心，钟与我，浑然一体，钟声便也有了生命。”杨解释道。
克劳士比：“说得好！我们就是要用零缺陷的工作准则指导我们的做人做事，它表达的是一种决不向任何不符合要求的做法妥协的决心，这就要求人们努力工作，把工作当作自己的事情来做，达到完美的境界，坚决摒弃马马虎虎、得过且过和差不多就好的心态。”
“‘零缺陷’的眼光、就是完美的标准。由于经常出差，我曾经数次入住希尔顿酒店，在那里，我受到了近乎完美的服务。”盖瑞记起了自己在希尔顿酒店的一段经历。
“那天早上刚一打开门，走廊尽头站着的服务员就走过来向我问好。让我感到奇怪的并不是服务员的礼貌举动，而是服务员竟喊出了自己的名字。因为在我多年的出差生涯中，在其他饭店住宿时从没有服务员能叫出客人的名字。
原来，希尔顿要求楼层服务员要时刻记住自己所服务的每个房间客人的名字，以便提供更细致周到的服务。当我坐电梯到一楼的时候，一楼的服务员同样也叫出了我的名字，并且告诉我早餐已经准备好了。看着我很纳闷，服务员于是解释：‘因为上面有电话过来，说您下来了。’
吃早餐的时候，饭店服务员送来了一个点心。我问：‘这道菜中间红的是什么？’服务员看了一眼，然后后退一步做了回答。我又问旁边那个黑黑的是什么。服务员上前看了一眼，随即又后退一步做了回答。她为什么后退一步？原来，她是为了避免自己的唾沫落到客人的早点上。”
“作为世界旅馆业之王，希尔顿饭店的创始人康·尼·希尔顿这样要求他的员工：‘大家要牢记，万万不可把我们心里的愁云摆在脸上！无论饭店本身遭到何等的困难，希尔顿服务员脸上的微笑永远是顾客的阳光。’正是这永远微笑，让希尔顿饭店的身影遍布世界各地。”比尔补充说。
“追求‘零缺陷’并不是追求工作业绩，也不仅仅是一种生活标准，它更是一种心理状态和存在。在完美的工作中，你可以将自己最擅长的才智发挥出来，应用到你孜孜追求的事业上，创造出的工作环境正适合你的个性和价值观念。
对于追求‘零缺陷’的人来说，他们的才华、激情和价值取向是一致的，而且他们时常有一种强烈的个人成就感。他们心存一个内在的指南，永远在追寻他们工作中的目标。对于时间和金钱这两项最宝贵的财富，他们有着明确的把握。面对‘第一次把事情做对’，他们只当作这是工作的本色。”克劳士比说。
态度决定一切（1）
“大家是否听说过戴明？”克劳士比突然问。
“戴明？”盖瑞回答：“就是那个被日本人尊他为‘品质之神’的美国人吗？他在世界上第一次提出了‘质量革命’的观念，这就是现在人们所说的‘精益生产’的源头。”
“但戴明的管理思想并不被同胞美国人接受，”克劳士比说道：
“于是戴明去了日本。在日本，他获得了空前的成功。日本的产品在20世纪50年代是‘垃圾产品’、‘低劣产品’的代名词，但在经过60年代、70年代之后，日本产品一跃成为‘世界优质产品’的代表，其产品品质甚至超越了美国。”
“戴明为什么不受美国人欢迎？”杨非常不解。
“因为戴明太苛刻了，他要求企业把错误控制在不可容忍的最小的范围内，他要求企业对生产、销售的每个环节都把错误出现的数量减少到最低。而日本人相信并且愿意相信，这是提升日本产品品质的可靠路径，于是他们采用了戴明的理论。日本一跃成为仅次于美国的世界第二大经济体。”克劳士比解释。
“由于对待一个学说的态度不同，导致了两个国家不同的结果。”比尔感慨万端。
“所以，并不是世界上所有的人、所有的组织，在一开始就认可‘第一次就把事情做对’的理念。即使是像IBM这样著名的国际大公司。”克劳士比似乎把整个世界都装在了心里。
“在20世纪60年代，IBM是世界计算机业的翘楚。她把‘可接受的质量水平’标准定为：AOQL（平均偏离质量水平）。也就是说，在一万个产品中，允许有一部分产品为次品。这个比例在一定时间内被固定作为标准执行。
由于IBM是一个垂直结构的组织，电子厂、显示屏厂、键盘厂的产品最后都被运往总装厂。每一个供货厂都会和组装厂确定一个AOQL标准。于是，那些在组装厂进行最后组装的员工，总会收到不符合要求的产品。
更不可思议的是，IBM每个人认为这是一套先进的管理系统。产品中出现次品是理所当然的。
在这种情况下，IBM对待产品的态度成为其所有工作领域内的态度标准。IBM的流程运转也出现了以下问题：其一，IBM的经理们为了赶组装厂的供货期，常常在产品还没设计完就匆匆忙忙把产品从设计部门转到制造部门，因为产品一定要按时发给客户。所以IBM有大量现场服务人员赶到客户现场，一遍一遍修理自己的机器；其二，他们使用的标准是AOQL，一件产品不必做到完美无缺，只要不比同类差就行了——因为有AOQL，IBM又必须派遣大量服务人员去客户现场服务。
当然，所有人都认为这一切是合理的，在很长一段时间内，IBM还对自己的服务水平津津乐道，因为他们拥有一大批高水平的服务人员。
而在同时代与IBM同处领先地位的摩托罗拉公司，发明了‘六西柯玛’工作标准，即允许缺陷出现的机率为百万分之3。4。后来‘六西柯玛’被杰克·韦尔奇引入通用公司，引发了通用公司巨大的公司变革，使通用公司一跃成为世界性的领袖公司。
在这种巨大的压力和推动下，IBM公司开始自己的品质变革。IBM最终发现，仅在公司内部进行‘质量革命’不足于从本质上改变现状。于是，IBM公司开始了文化变革。可以预见的是，只要IBM改变原先的态度，开始接受‘第一次可以把事情做对’的理念，它就一定能做好：因为错误是可以避免的。
也许有人会说，‘第一次就把事情做对’只是生产过程中的一种理念和方法，它只是要求人们提高生产线上的生产水平。实际上恰恰相反，‘第一次就把事情做对’更应该成为我们工作和生活中的保持的一种标准，一种态度。
事实也证明，IBM因为没有‘第一次就把事情做对’的理念上升为公司员工的普世价值观，导致它在后来的一系列重大历史关头，作出了错误的判断。20世纪70年代，个人电脑迅速发展，但IBM却做出错误的判断：个人电脑永远不会成为主流。在这个错误的判断下，IBM失去了个人电脑市场，以至于至使微软、戴尔这些后起之秀成为行业的领跑者。
时至21世纪， IBM突然宣布将个人电脑业务转卖给联想，专心去做服务业。一句‘因需而变’道出了IBM的心声：根据需求作出变化。实际上这是‘第一次就把事情做对’的绝对翻版；在变化来临之前，作出判断，然后一次把事情做对。
“的确，质量是一种态度，是你如何对待工作的态度。你怎么对待工作，工作就会相应地带给你什么。我们从实践中总结出的‘90/10原理’正是对此最好的注脚。90/10原理说的是：任何一个人的行为，都是90％的态度加上10％的知识。
所以，一个人光有知识并不能理所当然地产生行动和结果，他必须要靠哲学的训练和引领；否则，不谈理想，不谈宗教，不谈人生观，而谈金钱和美女，无疑只会带来迷惘、空虚和痛苦，只会造�