苏启强就是按照这个标准来身体力行的。“苏启强可以经常出差，去各
专卖店转转。不是具体指导他们做什么，就是和他们经理聊聊，也不解决什
么问题，主要做的就是人际方面、理念方面的沟通，以及看看不同城市市场
的变化情况。”每当苏启强在出去走了回来之后，真正需要苏启强所做的工
作是什么呢？“通常是晚上和人吃饭、谈贷款、谈合作、沟通联络等等”做
到知己知彼，百战不殆，“现在连邦相对稳定，有一些精力做别的事了”。
四、第三只眼睛
在中国软件领域，谁是“中国的微软”并不是靠厂家的一面之词而获得
的，是要经过社会的承认，并经过自己的实力来获得，却不可出现今天你是
软件企业群体中的龙头企业，一两个月之后，企业就处于缓慢，甚至是处于
萧条的地步。
科利华！的确是软件产业界一个值得谈论的话题。八年中，它从一个小
公司成为中国最大的教育软件，科利华的成功备受瞩目，1998 年科利华的年
产值为3。8 亿元，与1997 年2。1 亿元的产值相比，增长率达100％，被《商
业周刊》称为“中国软件市场的决定性力量之一”；一些媒体则把科利华称
之为“中国的微软”，把它的领导人誉之为“中国的比尔·盖茨”。
1998 年底，科利华又以炒作《学习的革命》一书为业界所津津乐道，为
更新国人的教育和学习观念起到了引导作用。但是，由于科利华致力于去推
销《学习的革命》，在软件开发上，《计算机世界》报刊登的《一花独放不
是春》曾这样写道：“科利华是一家相当会‘作秀’的公司：1994 年12 月，
在北京军博举办‘CSC 家庭电脑教师万人试用’活动使其声名鹊起，‘考不
上大学赔款’更是令父母心动，‘CSC 超级联赛’优胜者到美国接受教育，
吸引了对美好生活充满向往的青少年。但同时应该看到，近两年随着国家教
育机制的逐渐转向，及人们消费心理的日趋成熟，靠各种花哨的活动来吸引
客户已逐渐失效。特别是，该公司倾力去推《学习的革命》，把教育软件搁
了，‘CSC 电脑家庭教师’的市场占有率有所下滑。”
这就是第三只眼睛对科利华的看法。所以说，无论科利华曾经被业界称
为“中国的微软”也好，把宋朝弟称之为“中国的比尔·盖茨”也罢。如果
从短时间来看，这只是报界对软件企业的一种“戏称”，目的是想把企业领
导者“哄”得心花怒放，不费言辞地多投入些广告而已，而事实呢？在他们
“哄”了科利华之后，也同样把用友称之为“中国的微软”，而王文京显得
比较冷静。他说：“现在把用友称之为‘中国的微软’还为时尚早。。”
现在，我们来分析一下科利华是否能成为“中国的微软”的一些情况。
中国教育软件市场可谓是百花齐放，但面对几十家教育软件所做的事，
却是在做着同样的事：根据现行教材和国家教育部的大纲来编写脚本，只是
在表现形式上有所差别而已。也就是说：这些软件公司缺少的是创新，创新
是扼制这些企业发展的重要因素。虽然科利华在企业文化的重塑上的确能标
新立异，它的声音听起来总像属于异类，从宋朝弟本人鼓吹“量子理论”，
到1998 年力推《学习的革命》，甚至有人禁不住要问：科利华葫芦里到底卖
的是什么药？但作为一个企业来说，企业要发展，就需要创造经济效益，如
果一个企业即使是企业文化是一流的，而没有市场前景，等待的也是灭亡。
正因为如此，从教育软件的市场潜力来看，这一市场前景之大，几乎无
法估量，可一看现实，确实令人扼腕叹息。能与时代发展相同步的教育软件
产品的确是太少了。科利华开发的教育软件因当时注重在应试教育上，所以
现在也进入了更年期。而武汉华软开发的教育软件产品更是处于举步维艰的
地步。只有翰林汇在教学功能与销售上有所突破。
中国自古以来就有注重教育的传统美德，只要有利于孩子的发展，“恨
铁不成钢”的父母在教育投资上是毫无怨言的。教育软件市场前景广阔，但
教育软件市场的现状却不尽如人意，用电脑辅助教学是近几年刚兴起，家长、
教师还没有接受这种教学方式。由于软件的价格问题，家长有可能同时给孩
子买一大摞学习资料，却不可能同时购买几类教育软件，一旦选择使用某一
类教育软件由于经济原因就很难改变，即使用者具有一定的延续性，这是教
育软件的一大特色。
教育软件市场竞争很激烈，几十家教育软件公司，真正能够形成规模发
展的并不多，甚至有些公司在激烈的竞争中消失了。各公司为提高产品在市
场中的占有率，在市场运作上各显神通。
翰林汇公司介入软件界的历史不长，是业界公认成长最迅速的软件公
司。1998 年3 月，该公司和光明日报社联合举办“为中国现代化教育献计献
策”研讨会，同时“翰林汇多媒体课堂”经专家认证后隆重上市。该公司走
大众化路线，依据中国家庭的实际收入情况给产品定价，因而价格较低，极
具市场竞争力。再加上该公司出台的“共同成长，相伴升级”的教育软件升
级政策：凡购买翰林汇多媒体课堂的用户，凭包装中升级卡购买新年级套装
享受五折优惠。全套54 张光盘，只需1000 余元就可拿下，对家长颇具吸引
力，该套软件的销售量也就一路走高。
翰林汇不仅在价格和升级政策上下了功夫，其分销工作也做得相当不
错。翰林汇在全国有25 家分公司，与1000 多家经销商保持着密切的联系，
并将销售网络延伸至商场、书店。强大的营销网络为其分销和提高市场占有
率立下了汗马功劳，与其他公司不同的是，翰林汇各地分公司只为广大用户
和经销商服务，而不做销售，以提高服务质量及竞争力。
科利华公司介入教育软件市场的历史较早，当时几乎没有竞争，因此价
位定得较高，而且在销售形式上也采取成套销售的方式（初中1600 元/套，
高中1800 元/套），如此高昂的价格无疑加重了父母的负担。该公司虽然在
价格上处于劣势，但其出色的营销工作使其销量并没有因此而减少。该公司
善于抓住父母“望子成龙，望女成凤”的心理，出台了“考不上大学赔款”
的承诺，使其产品一度成为市场的宠儿。
科利华在销售上主要采取直销的形式，在各种展示会、活动中直接销售。
并以其“大手笔”的市场运作享誉业界，但由于科利华在图书领域的投入，
目前市场占有率有所下滑。
华软公司广告铺天盖地，但它的销售一直不是很好，特别是在北方。书
生气十足的华软公司在市场运作方面还应向中关村的同行学习。
整体上教育软件市场不是很理想，市场处于无序竞争的状态。另外，教
育软件盗版相当严重，是各教育软件公司所面对最严峻的困难。
这是一双第三只眼睛对中国教育软件的看法，事实上，不仅中国的教育
软件行业是这样，中国的财务软件行业也是这样。我在为用友撰写《谁是中
国的微软》时曾这样写道：在我们用第三只眼睛去看社会与市场时，要注意
培养或者是建立一种共同基础、信任和可靠性的关系，以此对自愿追随者产
生影响。由于发生了这个关系基础，我们必须选择，而且是选择一条只可胜、
不可败的不归之路。也就是说，我们有两条路可以选择，一是“倾全国之兵”
筑起新的“长城”，一是注射预防针，合乎潮流地放开竞争。未来学家保罗·萨
福说：“信息资源稀缺下建立的结构需要再造。”
在我们的企业管理之中，这种用第三只眼睛看问题是非常重要的，他能
使你找到成功的港湾。例如方正香港公司的总裁张旋龙就是这样一位善于用
第三只眼睛看问题的人。1984 年，身为香港金山公司老板的张旋龙，一脚踏
进中关村做生意的时候，尽管四通当时才创办六个月，只有十几个人，而且
在那个时候，由于像四通这种具有个体户性质的公司尚属首次，谁都害怕，
但张旋龙认定四通在当时是最好的公司，与四通建立了合作关系。“四通人
很努力，因为我过去主要和国营单位谈生意，所以，能切身感受到四通人和
国营单位的人完全不一样”。
在四通公司，张旋龙又把第三只眼睛投向了求伯君。当时谁也没想到，
松松垮垮，不受规矩约束的求伯君能做出挣一个亿的产品。而且是几乎不懂
什么技术的张旋龙看出了求伯君的价值。如果说张旋龙是一个出色的商人，
那么他最出色的买卖就是买下了求伯君。
张旋龙是个商人，不懂技术，但与方正合作，他认为：我不懂技术，但
王选懂。也就是说，他又用第三只眼睛看中了方正与王选。
当然，更重要的是张旋龙看中了中国软件产业的发展前景，看中了中关
村这块风水宝地，在他的眼中：中关村每一段风雨他都经历过，而如今的中
关村比以前更前进了许多。
“关键是他们懂得了什么叫国际化？怎么国际化？
要有人教才行”。“是中关村把中国电脑业搞旺了，唯一一条很可惜的是，
部里面的公司没有敢在中关村参与竞争。不敢来中关村，老是想着让部里保
护。结果。。但电子部的工厂还有机会，电子部要下定决心，按照中关村的
发家史，让它们重新来做，我觉得还是会有前途的。”张旋龙不懂技术，他
对中国信息产业应该优先发展软件还是优先发展硬件的判断，是基于他在商
业运作中所接触的“所有基金经理和银行都不看好硬件生产，而看好软件”
的态度。而且“我们的基础工业也不行，做生产是很辛苦的，惟有靠软件才
有办法。要靠软件先赚一些钱，将来我们有机会再投芯片。我们现在还要走
台湾制造业过去的老路，比较困难，不是不行，但软件更快，中国人最聪明”。
但是，在软件企业面对残酷的新型竞争之时，我们要看到因为新形式的
电子辅助竞争，在过去能够创造盈利的产品经营在将来可能只能创造很少的
一点利润。科利华企业领导者就要用第三只眼睛来看市场，企业的经济形式
在什么情况下会导致利润下降，什么样的新经营趋势会导致持续的高盈利。
虽然在传统企业中，企业知道自己的竞争对手是谁。在信息化经济中却完全
无法预料竞争对手来自何方，但我们也可以通过第三只眼睛使事情来完成精
美的设计，使更为有效的方式发生，使它更为自动化的运作成为可能。
五、究竟发生了什么事
有这样一个故事：有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行
业，回家与妻子儿女共同享受天伦之乐。
老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可
以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的
却是粗制滥造的活，房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。
“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。”
他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，
他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！
我们的事业何尝不是这样。有许多时候。我们深知：我们的生活是我们
自己创造的。但是我们又时时忘记了我们创造生活是为了什么。同样地，我
们众多的软件企业在争做中国微软的过程中，他们也不知道自己做了“中国
的微软”将干什么。做“中国的微软”面临着什么样的难题。是否会感叹“要
做‘中国的微软’难，难做‘中国的微软’！”
“做‘中国的微软’难，难做‘中国的微软’，中国的软件环境就是复
杂多变的。”如果你刻意地想去做“中国的微软”，往往又是事与愿违，如
果你在无意中去发展，又会产生“无心插柳柳成荫”的效果。
事实又何尝不是这样呢？好多时候，我们何尝又不是在这种矛盾的方式
中开发自己的意图呢。在生活与事业中，没有自相矛盾的经历，就没有取得
成功的日子。1998 年，在科利华推销《学习的革命》那段时期。科利华的领
导们几乎都在市场中转，尤其是宋朝弟提出了要在12 月8 日那天让960 万平
方公里的神州大地变得一片金黄色时，这更需要人员出去作市场调查。他们
认为：“如果我们在做市场时，有意识地从新的或不同的渠道，即有意地置
身于可供选择数据的渠道来获取信息时�
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