在某一个战略规划研讨会上，当客户公司的高管人员对于咨询公司方案沟通稿中提及的行业专业术语纠缠不清、并没有为报告总体框架中提出的对于企业未来发展的新思路激荡头脑时，企业人员并没有清楚地认识到双方的优势：咨询团队胜在咨询实操的结构化思维模式，而客户团队则胜在行业经验。行业术语怎么讲都不是问题，关键是他们应该如何借助咨询公司的力量来分析自身的企业。
第一部分创新就是80％的模仿加上20％的创新（1）
中国企业现阶段正处于快速成长的时期，与国外企业的正面交锋使得中国企业更加感到管理水平的低下，于是学习外国先进的管理方式成为追求卓越的中国企业的必由之路。目前，国内基本上形成了三种管理流派。
一种推崇西方的管理模式与价值观，可以将其称为“洋务派”。“洋务派”的主要代表一般都是在发达国家留过学并在跨国公司工作过的少壮派，他们亲身体验过跨国公司与中国企业的差距，期望通过引入西方成熟的管理体系及管理模式，帮助中国企业迅速提升管理水平，缩短与国外企业的差距。
第二种推崇中国企业必须以实际运作为主要模式，不要盲目去学习一些不切实际的所谓先进模式，这种我们称为“本土派”。“本土派”的主要代表基本包括有中国大型企业工作背景，熟悉中国本土优秀企业的成功经验，深知中国企业成长的特殊环境与条件，强调中国企业的发展应以国情为基础，要迅速成长才可能有机会与跨国企业同台竞争。
第三种强调“洋为中用，中西结合”，这种我们称为“中庸派”。“中庸派”的主要代表背景较为复杂，他们有学院背景的专家，也有咨询业的顾问，还有一些既有海外工作经验，同时又深知中国国情的各界人士。尽管这一派的观点已经提出，但还没有形成一种主流的观点或代表人物。
经盛咨询公司属于第三种流派，也就是所谓的“中庸派”，以中国传统文化为根基，以西方科学管理为目标，努力将属于中国企业的管理模式进行创新，这是我们不懈追求的目标。
在创新中国企业管理模式的过程中，肯定要涉及到的一个课题就是“创新”！
什么是创新？我们认为，创新就是在原来基础上有所变化，有所不同。完全从一张白纸开始，从无到有，这种应该称为创造；百分百一样的也不能称为创新，应该叫复制；有80％的内容是一样的，余下20％不一样，但不仅没有改进，反而退步了，这只能是模仿；如果这余下的20％有改进，使得这项内容有了新的进步，这才可以称为创新。
我们理解的创新就是，80％的模仿加上20％的创新。
其实这80％和20％之间的边界是很难用数字来量化的，就是说，你要知道你模仿的目标是创新，创新的基础是模仿，那你的创新概念就可以是我们所定义的那个范畴。当然，我们这里并不涉及到有关知识产权的范围，那不是我们要探讨的内容。
如果什么事都需要自己亲身经历的话，那世界上什么事都不会有创新。80％的模仿，20％的创新，这样才可能超越！
假如我们每一个人都要去亲身体验一下地球是圆的才相信“地球是圆的”这一真理，那世界上相信“地球是圆的”的可能也就是那少数几个人了。
在最平凡的岗位上创新，才是真正的管理创新！
最近在为一家公司做咨询，战略管理部经理问我们一个问题，他说：“在战略的信息控制系统上，要求战略管理部与人力资源部一起将战略目标分解和落实到每个岗位上。但在公司存在着一些岗位操作不了的问题。”
我们问他：“是什么样的岗位？”
第一部分创新就是80％的模仿加上20％的创新（2）
“例如在总经办，有许多后勤工作人员，如司机、厨师、清洁工等岗位，他们的岗位工作每个月都是一样，我们现在要求每个人都要做月度工作总结和计划，但他们的工作重复性太多，操作不了。”
“不，他们一样可以操作。每个岗位的工作都是由两个部分组成的，一部分是由公司战略目标分解而成，另一部分是岗位职责说明书要求的。如果从一般的工作要求理解，后员确实很难写月度总结和计划，但从管理创新角度分析，每个岗位必须要有工作总结和计划。如果厨师仅仅将其工作理解是做饭，那他的工作也永远只有做饭这两个字，但如果他将工作理解成为服务的话，那他的工作要求就是服务质量提高及满意度提升，那他每个月都要根据公司的发展和员工的要求提高伙食的质量，在菜肴的类型和味道上就要不断创新，因此他不可能没有工作计划及要求。”
这只是其中一个案例，如果将工作创新作为每个员工的工作考核目标之一，那无论是那种类型的岗位都要努力创新，这才能真正将创新的意识落实到每个员工身上，这才是管理创新的本意，而不仅仅是指技术或设备上的创新。
创新是有风险的，因为创新意味着不确定性。
华为曾经把IBM的成功变革作为学习的对象，这当中有许多的风险或者说是不确定性，因为IBM所处的环境与遵守的制度与华为不一样。因此，华为在借鉴时要特别注重制度上的创新。
针对华为的管理创新，网上曾流传这样的一则笑话。说IBM总裁郭士纳某天在深圳开着富康车，后面任正非开着奔驰追上来，问他：“你有没有开过奔驰？”郭士纳以为这个人在和他开玩笑，于是加大油门往前开，任正非又从后面追上来，还是那句话，郭士纳依然不理他，后来他看到任正非撞到了前面的防护栏，于是下去帮忙。任正非问他：“为什么我问你不回答，你知不知道我想问你奔驰的刹车在哪里？”
这只是一则笑话，其中蕴含的道理却应引起我们的思考：如果只是将西方所谓先进的管理方式和理念引入中国，那会不会就象这则笑话所说的那样，某企业只是引进了奔驰，却连奔驰的刹车在哪里都不知道？
所以，纯粹的模仿是没有意义的，可能就会出现上面例子一样，虽然拥有奔驰，却连刹车都不知道在哪里，风险不言而喻。但我们并不能因为有风险就放弃创新，如果不引进奔驰车，那我们永远都不可能知道奔驰成为世界名牌的理由，因此，引入不是目的，学习与了创新才是我们的终极目标。
在创新与模仿之间，我们还要谨记一句话：
经验只是思考的起点，方法才是思考的方向！
它时刻提醒我们，在创新的时候，学会忘却是最好的方法，或者象汤姆•；彼得斯所提倡的“没有橡皮擦你就无法生存”的理念，在忘却中学习，在遗忘中提升，这才可能真正有所创新。
第二部分工具，用一分力办十分事（1）
很多公司不能理解，企业多年存在的问题，咨询公司三个月就能解决，这可能吗？
其实这就是咨询公司存在的理由之一，如果企业不是希望借助外脑的力量找到迅速解决问题的办法，那么就没有必要请咨询公司介入了。咨询公司能在短时间内解决问题，关键在于运用了正确的管理思维、找到了共性的企业规律、捕捉到了问题的实质，并且在不断的积累中形成了一套行之有效的结构化思维分析工具，借助这个工具来解决问题。咨询工具既是咨询思维的固化，也是在解决问题过程中不断创新、形成新的个性化的工具，这一工具可以移植于企业管理人员，让他们运用这套工具进行日常管理。
打个比方，你要将一个钉子打入墙里，如果你用手去打，那难度很大，可能要让你手破血流。但如果借助锤子，那只要轻打几下就能完成。
这就是工具的作用！
根据杠杆理论：不在于力气的大小，而在于用力的方法和用力的位置！
将行业和企业规律性的内容加以总结，通过模版化和工具，发挥杠杆的作用，借力发力，这是咨询公司存在的另一个理由。咨询公司在传授知识的同时，其实也将工具的方法传授给企业，让他们掌握用一分力做十分事的技能。
分析工具就是不断地建立假设、进行论证、达成共识、最终解决问题的过程！
不同的工具应用的层面不同，所起的作用也不同。在一个管理咨询项目的诊断阶段，面临纷繁复杂的企业现象，没有一套系统的分析工具是无法得出能针对问题实质的结论的。
我们的客户经常会遇到这样的情况：关于同一问题的讨论，高层内部的意见迟迟无法统一，六七年的时间过去了，问题仍然时不时被摆到台面上来，但就是解决不了，而这个问题却牵涉到企业的战略核心，高层并不是不重视，并不是没有争论，并不是没有研究，可就是没有定论。从某种程度上讲，这个问题的拖延导致了该公司近年来被主要竞争对手远远抛在后面的结果。
我们的诊断分析会围绕战略规划应考虑的几点要点——事业、长期、竞争优势、核心竞争力展开。
咨询公司先提出一系列的分析工具，并一个问题接一个问题地引导客户公司全体高层管理人员进行思考，并要求他们当场做出判断。一个问题达成共识之后，再继续第二个问题。刚开始，高层们很不习惯，也有点不耐烦，认为假设都是无效的，与事实不符。但很快，他们就进入状态了，因为他们明白了咨询公司在用分析工具引导他们解决问题。最后，大家都很兴奋地说，早就应该这样做了，问题讨论了几年，公说公有理，婆说婆有理，谁也说服不了谁，原因就在于没有这样的分析工具引导大家按照共同的途径来解决问题。
仅三个小时脑力激荡工具的运用，就使企业高层在这个拖了几年未决问题的解决上达成了共识。
第二部分工具，用一分力办十分事（2）
管理工具的移植是提升管理者执行力的有效手段！
还是从我们咨询的案例说起。这是一家系统导入经盛企业战略、企业文化与人力资源三环模式的企业，我们的方案为他们带来了业绩的提升，但在实施中，我们发现，企业还面临着人力资源素质、尤其是中层管理干部素质难以支撑公司战略发展的困境。尤其是企业战略、企业文化、人力资源三个项目的企业对接人员对于实施方案的执行力远远不足，企业领导人很着急。
在企业高层请我们为中层管理干部提升计划提建议的时候，我们认为现有中层管理干部的提升必须立足于收与放，放就是在可控风险的基础上充分授权，允许其独立；第二是收，在放的同时要加强跟进、指导，而最好的办法就是运用管理工具。
在企业战略运行体系的实施中，目标管理与绩效考核是战略实施的最大保障，但同时也是提升管理者自身能力、管理下属的有效管理工具。在我们的指导下，企业人员和我们一起开发了一系列的配套工具，充分体现了咨询公司不仅授人以鱼、更授之以“渔”的价值观念，得到了客户的高度认可。
思维方式是引领管理者站在更高的角度看问题！
咨询工具其本质就是咨询思维的总结与提炼。中国企业面临的最大问题是战略、文化与人力资源的系统问题，是愿景、哲学、价值观的领导问题。
战略的实施所依赖的指标体系，文化实施所依赖的理念体系及人力资源实施所依赖的价值流程，都来源于愿景领导、哲学以及价值观领导这三条主线。只有将问题的不断论证深入到哲学的基点——这是企业之道，才有可能真正从根本上解决问题。
比如在一个战略咨询项目的研讨中，咨询公司与客户公司就战略何去何从问题莫衷一是，众说纷纭。长期从事实践、已形成经验定势的管理者们都是从务实的角度看问题，有的说应大力发展甲事业部，有的说应将资源倾斜到乙事业部等。我们首先问了一个问题，什么是赢利模式，赢利模式与事业有何区别，我们现在讨论的是企业的赢利模式问题还是大家共同的事业追求并由此引申出企业存在价值的哲学问题，这才使得整个讨论不至于陷入迷途，无功而返。
第二部分工具，用一分力办十分事（3）
在另外一个企业文化管理咨询项目的实施辅导初期，客户公司的企业文化部没能把握企业文化战略实施的要�