我们给一家大型民营企业做人力资源战略咨询，当做当作到公司营销人力资源体系建设阶段，该公司的营销副总说出了他们的难处。
公司成立虽然才两年的时间，但公司在业务上并不存在问题，年增长率几乎达到了100％。现有的业务主要是公司高层带来的业务，其他营销人员总体比较弱，而该行业又以突出个人能力的营销模式为主。对于该公司来说，想通过现有的人力资源体系提升营销人员的素质肯定是不行的，所以能否迅速吸引外面的优秀人才、快速提升现有的人才结构与素质是现有营销人力资源体系建设的重点。
经过调研，我们摸清了他们营销模式的独特个性，“人海战术”或“街头歼灭战”对于他们是纯粹的资源浪费。他们需要的是很多能够镇守一方的“将军”，而不仅仅是一批只懂冲锋陷阵的士兵！
我们的结论是：
如何塑造将军文化及驱动将军的管理模式，是该公司营销人力资源体系的核心！
他们原来的做法是：
为逐渐提升公司的人力资源素质，他们采用了以强协弱、以老带新的做法。
这种做法出现了一些问题。让一个能力很强的人配置一个能力很弱的人，那能力强的人心里肯定不平衡，明明可以自己一个人拿的钱，却要分一部分出来给另一个人，他心里会很不愿意。
这就是体系本身存在的不合理之处。
解决的方式只能是通过建立人力资源体系，迅速吸引一些“将军”，让他成为老板，同时通过结构优化来培养“将军”的后备人才。
而现实情况是，公司的组织架构不允许有太多的“将军”出现。
该公司现有的组织架构是直线职能制，按照管理层次分，最多只能有一个副总，两个部门经理，其他都是业务员。而一般业务员只能是跑跑腿，不具备实际业务的操作能力，该公司面临的问题是“将军”缺乏，兵太多。
但是他们以前根本没意识到这点，而是想通过薪酬福利方案改变这种现状，希望通过加强激励的方式来提高人员的积极性，从而改善人力资源现状。这明显是头痛医头、脚痛医脚的做法。
当你发现的问题不是问题时，你肯定也不能解决这个问题！
公司的营销体系是将多兵少，想通过激励方案来解决人力资源体系根本不可能，根本问题不在于这个方案，而在于体系没有建立起来，体系建立起来这些问题都迎刃而解，不需要花太多的时间。
我们建议的方案是：
建立“将军”比兵多的营销体系，以强势的人力资源来打开市场。
如何吸引这么多的“将军”呢？
有什么样的平台，就会吸引到什么样的人才！
搭建一个吸引优势营销人才的制度体系，是方案的重点。
第一步从该公司的片区划分和组织架构调整着手。
第二步才是激励体系，我们创新了一个“市场份额股权” 激励方案。
第三步是客房管理体系的建立，我们又创新了“客户共同持股”激励方案。
这是一个从观念、体系到方案全面创新的综合方案，它解决了该公司营销人力资源结构、激励、公司风险防范等长期解决不了的问题。
咨询是要实际解决问题的，来不得半点虚假。策划给的是创意，咨询给的是思路。
思路决定出路！
现在该公司人力资源已经进入正式实施阶段，而营销体系的建立使公司营业收入比去年同比增长了120％！
公司、营销人员、顾问三者满意度都大幅提高！
这是一个共赢的结局。