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管理启示：
正确看待员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲？是员工自身的原因还是公司管理出了问题？具体问题要具体分析。在处理员工偷懒问题上，加强沟通很重要。须注意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜的管理方法；给员工多点理解、关怀和体谅，会有助发挥员工的工作积极性和创造力。
批评员工应注意的艺术（1）
2230）
问题事典：
西周时期的宋国是地处中原腹地的一个小国。自周武王火商，由周公赐地对侯以来，这个由殷商后裔掌管的小国统治者一直过着苟且偷安、无所作为的生活。乃至春秋末年，强大的齐国起兵攻打宋国时，宋王还没有警觉。他虽然派了人去了解齐兵进犯的情况，但是对打听消息的人提供的情况并不相信。他派的探马回来说：“齐兵已经迫近，都城里的人都很恐惧。”
宋王身边的大臣却说：“他这种说法分明是在动摇人心，是一种内自生矿的表现，自己先从内部腐烂了。以宋国的强大和齐国的弱小而论，哪里就会危险到这种地步呢？”
宋王听了这样的解释，立即以欺君之罪杀了那个探马。紧接着，宋王又派一个人再去了解齐兵的动向。探马回来以后说的情况和前一次没有两样。宋王愤怒之下叉命杀了这个探马。在很短的时间内，宋王竟一连下令杀了3个探驮
随后，宋王又派了一个人出去侦察。这个人出了城没走多远就发现了齐民他在回城的路上碰到了自己的哥哥。哥哥问道：“齐国马上就要兵临城下，宋国的都城危在旦夕，你现在打算到哪里去？”
弟弟回答说：“我受宋王之遣出来侦察敌情，没想到敌人已经这么近了。我正想回城报告敌兵迫近、国人恐慌的情况，但是又怕落得如同前几个探马那样的下场。讲真话会死，不讲真话被人发现恐怕也会死，所以此刻我不知如何是好？”
他哥哥对他说：“你千万不能再报告实情了。只要不是立即就死，即使齐兵攻破了城池，你还有一线逃生的希望。然而你若报告了实情，肯定会比别人先死。”
弟弟按照哥哥的意图去做了。他回报宋王说：“我出北门骑着马跑了好大一阵工夫，连个齐兵的影子也没见到。刚才进城后我看到各家各户都很安定。”
宋王听了这话非常高兴。那些粉饰太平的大臣们借机表功地说：“先前的那几个探马真死得应该。”欢喜之下，宋王赏了这个探马很多金钱。
此后不久，城门外齐兵胜旗如林、杀声震天。宋王看到大势已去，悔之莫及。他在仓惶之中带了几个护身的将领，匆忙跳上马车逃跑了。
因为形势紧迫，没有人去追究这个撒谎的探马。他趁都城上下一片混乱，迷离了宋国。后来他在别的国家竟然成了一个大富翁。
宋王及其宠臣仅凭自己的主观意愿去判断别人言行的真伪，结果弄得国破家亡。
企业管理中也是一样，批评下属一定要以事实为根据，千万不能根据推测，盲目下结论，使下属蒙冤，自己也可能因此受到伤害。作为一名管理者，批评是要讲究艺术的。
批评是一种艺术。作为管理者，能以一种幽默的方式责备对方，这是最好不过的了。在玩笑中提醒了对方，也在玩笑中告诉了对方自己不在意。如果能在私下里提醒，而不是当着许多人的面，那就更巧妙了。
有些管理者总觉得批评、责备人是件严肃的事，于是总会下意识地找个正规的场合，用比较严肃的语气和表情进行批评。其实批语、批评与责备有很多讲究，对不同的对象要采取不同的技巧，也要选择不同的时机。
批评下属是一件不太轻松也不容易的事情，有时会令那些缺乏管理知识和经验的领导者感到无所适从。但是，谁都会犯错误，如果管理者不懂得如何批评下属，就有可能降低部门的工作效率，甚至影响整个团队的工作情绪。有些管理者一时激动就不分青红皂白对下属进行批评，而忽略了对客观事件本身进行全方位的调查。所以在批评前要弄清事实真相。而且批评最好能单独进行，如果找上几个领导一起批评，那就成批斗会了，结果会让对方感到无地自容，甚至对生活都会失去信心。如果能在办公室单独进行，即使其他人也知道，但至少他会有一种侥幸心理：“领导批评我好像没人知道。”领导在批评下属时应尽可能营造轻松一点的气氛，比如以关心问话开始，或者以聊家常开始，都能让批评具有一些人情味，也能体现你的关心。
虽说事情都是人做的，但在批评下属时，还是要尽量对事不对人。这样做也是为了防止让下属认为你对他有成见。“对事不对人”不仅容易使下属客观地评价自己的问题，让下属心服口服；它的重要意义还在于这样可以在部门内部形成一个公平竞争的环境，使下属不会产生为了自己的利益去溜须拍马的想法。
批评员工应注意的艺术（2）
1837）
如果在批评时，下属有抵触情绪，在批评后的几天之内，管理者应该找下属再谈谈心，消除下属可能产生的误解；如果批评后，下属还没有改正错误，要认真地分析他继续犯错的原因，而不应盲目地再次批评。
一家著名的电机制造厂召开管理人员会议，会议的主题是“关于人才培训的问题”。会议一开始，瑞恩斯董事就用他那特有的声音提出自己的意见：“我们公司根本没有发挥人才培训的作用，整个培训体系形同虚设，虽然现在有新进员工的职前训练，但之后的在职进修却成效不大。员工们只能靠自己的摸索来熟悉自己的工作，很难与当今经济发展的水平相适应，因而造成公司的员工素质普遍低下、效率不高。所以我建议应该成立一个让员工进修的训练机构，不知大家看法如何？”
总经理说：“你所说的问题的确存在，但说到要成立一个专门负责培训员工的机构，我们不是已经有员工训练组织了吗？据我了解，它也发挥了一定的作用，我认为这一点可以不用担心……”
瑞恩斯说：“诚如总经理所说，我们公司已经有员工训练组织，但它是否发挥实际作用了呢？实际上，员工根本无法从中得到任何指导，只能跟着一些老员工学习那些已经过时的东西，这怎么能够将员工的业务水平迅速提升呢？而且我观察到许多员工往往越做越没有信心。”
总经理说：“瑞恩斯，你一定要和我唱反调吗？好，我们暂时不谈这个话题，会议结束后，我们再作一番调查。”
就这样，一个月后公司主管们重新召开关于人才培训的会议。这次总经理首先发言：“首先我要向瑞恩斯道歉，上次我错怪了他。他的提案中所陈述的问题确实存在。这个月我对公司的员工培训进行了抽样调查，结果发现它竟然未能发挥应有的功效。因此，今天召集大家开会是想讨论一下应该如何改变目前人才培训的方法。请大家尽量发表意见吧！”
总经理的话一出口，大家就七嘴八舌地提出建议，但令人奇怪的是，这一次瑞恩斯董事却一语不发地坐在原位，安静地听着大家的建议，直到最后他都没说一句话。
会议结束以后，总经理把瑞恩斯董事叫进办公室会谈：“今天你怎么啦？为什么一句话也不说？这个建议不是你上次开会时提出来的吗？”
“没错，是我先提出来的。不过上次开会我把该说的都说了，其实那天只是想引起总经理你对这个问题的重视罢了，现在目的已经达到了，我又何必再说一次呢？还不如多听听人家的建议。”
“是吗？不错，在此之前我反对过你的建议，你却连一句辩解也没有。今天大家提出的各种建议都显得很空洞，没有实际的意义，反倒是你的沉默让我感到这个问题带来的压力。这样吧，这件事就交给你去办好了！从今天起由你全权负责公司的人才培训工作。请好好工作吧！”
“是，谢谢您对我的信任，我一定会努力把这件事做好！”
实际上，沟通是解决问题的最佳方法。大多数的错误不是由下属主观引起的，可能是多种因素的综合结果。当管理者在批评下属时，也要认真地反省自己应该承担的责任。一味地批评别人，而不反省自己的错误，也是许多管理者的通病。请记住：管理也是一门艺术。
管理启示：
有些管理者总觉得批评、责备人是件严肃的事，于是总会下意识地找个正规的场合，用比较严肃的语气和表情进行批评。其实批语、批评与责备有很多讲究，对不同的对象要采取不同的技巧，也要选择不同的时机，让你的批评艺术更具魅力。
什么行为应当受到奖励（1）
2450）
问题事典：
许多人都看过马戏团的表演，马戏团中有许多可爱有趣的动物演员。其中有个节目叫“小狗做算术”。每次当教练员举起一个数字的牌子时，小狗就能准确地叫出几声。这时，教练员就会从口袋中掏出一粒糖塞到小狗嘴里，以示赞赏和鼓励，小狗也高兴地摇摇尾巴。下一次教练员再让它算时，也总能答对。大狗熊表演骑自行车，每骑一段教练就往它嘴里塞两粒糖。有一次可能教练员的糖不够了，只往它嘴里塞了一粒。这只大狗熊马上从自行车上下来，一屁股坐在地板上不起来了，急得教练员亳无办法。
动物，也包括高等动物人类本身，有一种天性就是“他们会去做受到奖励的事情”。在企业管理中，奖励其实也是一种艺术。
为什么这么说呢？在企业人力资源管理理论中，招聘、培训和激励是三个重要环节。对于激励这个问题，不少民企老板会说，奖励无非是奖励先进，奖勤罚懒，奖励对企业贡献大的员工，这有何难？事实上，对相当多的企业，特别是民营企业而言，其发展的最大障碍就是我们所希望的行为和我们所奖励的行为之间有很大的距离。问题就这样被提出来了，即“什么行业应当受到奖励？”在莱波夫的书中，这个问题被称为“神奇问题”，可见十分重要。通俗地说，大多数企业家知道应当奖励，却往往不清楚应当奖励什么行为和如何去奖励，甚至往往会错误地奖励那些本不该奖励的人和事，因而给企业带来严重甚至是致命的损害。那么企业家们在奖励问题上常犯哪些错误呢？为什么这些错误会严重地损害企业的生存和发展呢？
我认为，问题就出在这几个方面。
只奖励短期行为，忽视从根本上解决问题的长期行为。
有一家民营企业有两个分厂，设备都是从国企买来的二手货，已经生产了不少年头。机器经常出毛病，只能勉强维持生产。可是他们的产品在市场上畅销。在这种情况下，甲分厂的厂长提出应当尽快对设备进行彻底改造，这样才能保证产品质量和增加生产。乙分厂的厂长则向老板保证，利用现有设备，加班加点，可生产出更多的产品投放市场，为公司赚取更多利润。如机器出问题可采取带病坚持工作、哪坏修哪的办法，先挡一阵再说。此意见获得老板赞赏。结果，乙方厂产量大增，因而销售额也大增。老板十分高兴，给乙分厂厂长以重奖。半年之后，由于产品质量存在严重问题，用户纷纷要求退货，使企业陷入困境。而甲分厂厂长在这段时间内，踏踏实实地对现有设备进行改造，老板很不情愿地拨了有限的改造资金。改造期间，仅维持了有限度的生产。但改造完成后，产品质量和产量都有了很大的提高。当乙分厂客户纷纷要求退货时，甲分厂生产出来的优质产品正好解了公司燃眉之急。老板这时才如梦初醒，原来他支持和奖励乙分厂厂长是犯了多大的错误，差点毁了自己的企业。
这是典型的只奖励短期行为，而忽视从根本上解决问题的长期行为的例子。
只奖励顺从听话的员工，忽视那些有主见、有创意的员工。
有一家企业生产煤气热水器，销售成绩一直不理想。老板认为是价格订得偏高，决定降价２０％，于是召集销售人员开会宣布这一决定，大多数销售员赞同老板的决定。只有一个人表示，问题不是出在售价，而是出在售后服务网点分布不合理以及服务态度不够好。老板听后不以为然，仍坚持自己的决定，并宣布将该销售额给予推销人员分红。在降价后一个月左右时间内，销售果然大增，有关人员也得到了可观的分红奖励。但随后销售便直线下降，原因正是售后服务跟不上，用户纷纷投诉，甚至写信给报章和电视台。而他们的竞争对手却推出新型产品，且广布服务网点并承诺售出的产品如有问题，维修人员会在２４小时内到场解决。结果是该企业的市场份额，被竞争对手夺去了大半。
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