经销商管理- 第4部分

　
相反，新型的经销商就会靠诉你我一个月会有多少销量，在各渠道销量占比是多少哪些产品利润薄销量大纯粹是拿来带货的；哪些产品销量不大但价格透明度低是赚利润的、哪些产品是正在准备淘汰的……。　
2、问经销商当地市场基本情况　
话术：　
（求教者的口气）张老板，你好！我是外地人，刚来这里，对这个市场不了解，我想请教您一下这块市场有什么特点？　
老式经销商就会告诉你：“有什么特点！这里穷、穷就只能卖便宜货，你多打点广告再降点价我就能帮你卖”。　
新型经销商就会告诉你这里人口有多少、哪里穷、哪里富、哪里是三省交界之地适合找大户大车走货、哪里当地企业发达团购潜力大、以及各城市的在地消费习惯等等。　
我们并不可能寄望于一个经销商对当地市场分析的头头是道，但如果他真是一个精明的商人，应该对当地市场基础情况有所了解。　
3、问经销商需要哪些支持　
话术：　
张老板，假如果咱们签协议，我们厂找你做代理，您希望我们给你做哪些支持。　
老式经销商就会要求：“多打广告、多做特价、搭赠、降低价格，提高返利”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识，而且可能还是一个冲货、砸价的好手。　
新型经销商就会要求：“你们厂出几个人几辆车帮我铺货做市场、给我支持几个导购帮我进超市做专柜……”。这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。　
4、在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时　
在经销商开门关门时现场观察两个小时，是为了了解经销商的业务人员分工状况。　
？有些经销商的业务人员根本不出去，坐在店里等人上门提货，他帮忙搬货。还有些经销商是等人打电话下订单，然后派人送货，这都是最传统的坐商。　
？更多经销商时把员工不定期放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成。这种做法稍微好一点，但肯定会造成业务员骗销、压货、销售品项不均衡、产品即期等诸多隐患。　
？新型的经销商会给每一个员工有清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每天跑固定的路线，固定的周期重复回访——周期性主动拜访终端客户，上门订送货、做陈列、处理客诉……。　
小节一下，通过三句问话、两个小时的现场观察、四个动作可以迅速而且相对准确的判定经销商的行销意识是否到位。　
本篇回顾与下篇预告：　
本篇主要讲了厂家选择经销商的思路、厂家业代在选择经销商时通过哪些具体的动作来落实经销商的“行销意识”（经销商的选择标准之一）。　
下篇将接着进行——业代通过哪些动作落实经销商选择的其他五个标准！
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上篇主要内容回顾　
上节学习了经销商选择的四大思路、判定经销商行销意识的具体动作，大意如下　
经销商选择的思路：选择经销商就象是选员工，要严进宽出；要全面考评；选择经销商要与企业市场发展策略匹配；大小权衡，合适的才是最好的。　
经销商选择标准之一——行销意识的判定方法和动作　
？问经销商现在代理的各品项的销售情况　
？问经销商当地市场基本情况　
？问经销商需要哪些支持　
？在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时　
本节将继续讲述经销商选择的标准和具体判定方法&动作。　
实战动作培训：如何选择合适的经销商（下）　
经销商选择标准二：实力认证　
说明：选择经销商如同选员工，了解经销商的行销意识，就像是观察新员工的工作态度与敬业精神，而了解经销商实力，就如同考查一个新员工的学历　
动作分解：　　
1、　观察经销商的门店规模：了解经销商的生意是否“太差”。　
具体动作：　
到经销商门店观察一下，看看门店的产品陈列，办公室现场管理做的怎样，业务电话是否频繁拨打，上门提货的客户多不多。　
2、　了解经销商的库房规模和库存资金：推断经销商的生意规模和流动资金。　
具体动作：　
a、　到经销商库房转一圈，目测一下他的库房面积，假如一个经销商实力不够大，生意不够好，他绝不会花钱租一个较大的库房。　
b、　在目测库房面积时，暗中清点一下经销商库存的货量，心算经销商库存产品的价值，由此可大致推断经销商的流动资金　——　一般情况经销商的流动资金是库存资金的2—4倍。　
3、　了解经销商的运力和网络知名度：衡量经销商的实力中有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。　
特别提示：　
经销商说：“我有20辆八吨车，而且在北方八省同行大户中没有不认识我的”。这样的客户能算是运力充足、知名度大吗？　
不能。恰恰相反，这样的客户不能要！（北八省都认识他，他一定是窜货大户！）对厂家而言经销商的车多并不一定意味着他的运力大，经销商“江湖上赫赫有名”，我们也不一定能断定他有很好的网络知名度——我们要考察的是经销商“对厂家市场开拓有用的知名度和运输力”。比如：　
经销商有二十辆八吨车，但我们要他代理的是大包装果汁（主要走超市渠道），则该经销商的运力真正能用得上的是——零！因为：　　
其一：超市多在城内，八吨车无法进城　
其二：超市要货高频次、小批量、而且收货手续复杂，压车时间较长。八吨车给超市送货会造成极大的运力浪费。超市送货要求是小的厢式车，经销商的“二十辆八吨车”在超市渠道无用武之地。　
经销商在行内名气很大，但考察发现该客户是专做外埠农村市场的，他的车、人、网络、主要分布在邻近的县、市市场，而厂家是想要通过他做市内终端市场，该客户虽然在各市、县大户中赫赫有名，但在厂家的目标市场却知名度为零。　
究竟如何衡量经销商对厂家有用的运力和网络知名度？　
具体动作：　
a、　开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标　
如：计划在　市区的学校、卖场、酒店、批发渠道销售产品　
b、　到目标市场各渠道售点去实地拜访询问店主采购：某某批发部您知道吗？他以前经常给您供货吗？您的货都是谁在送？　
按以上做法，从厂家的目标终端市场实地调查，才能得到经销商真正对厂家的市场开拓有用的运力（分布在厂家目标终端市场的车辆数）和知名度（在厂家目标终端售点中的知名度）　
　
4、　了解经销商的资金状况：初步判断经销商的还款能力。　
具体动作：　
a、　与店主“闲聊”，挑起“现在超市压款太多”的话题，看经销商是否正在为账款问题发愁，推测他的财务状况。　
b、　侧面问一下经销商的员工，工资发放是否及时充足。　
c、　问一下别的厂家业务员，该经销商有无恶性欠款历史。　
d、　问一下该市和临近县、市的其他批发商，该客户有无恶性欠款历史。　
经销商选择标准三：市场能力　
说明：考证经销商的市场能力，如同考证新员工的实工作能力，在以往企业的业绩表现。　
动作分解：　
1、了解经销商下线网络和批发阶次　
名词解释：　
经销商将货分销到终端售点，中间要经过几次通路商的分销中转，是谓批发阶次。（如：经销商有直营终端零售店的能力，则可谓该经销商的批发阶次短。反之则可谓经销商批发阶次长）。　
分析：　
批发阶次到底是“长”些好，还是“短”些好？其实各有利弊：批发阶次短（经销商可直营零店），则公司推新产品铺货率比较容易增长；批发阶次长（经销商在二、三批市场里有固定的下线客户网络），则通过对成熟产品在二、三批通路的促销可以迅速起销量。经销商如果只有短网络，则代理的区域市场越大越容易丢失销量（经销商直营能力无法覆盖整个市场）；相反经销商如果只有长网络，则只能做成熟产品，无法推新品，而且容易出现二、三批砸价现象。因此选择较大区域（地级以上城市）经销商，最好是批发阶次长短结合，既能直营零店，迅速提升铺货率推新品，又在二、三批市场有较高的威信可以做通路促销促使成熟产品尽快上量。　
具体动作：　
可通过查看经销商的客户名单、跟踪经销商的送货车、向经销商员工询问，以及向批市终端客户询问等方法了解。　
2、了解经销商现在经销的品牌业绩&市场表现　
具体动作：　
a、了解经销商目前正在代理的主要品牌，选定样本品牌。　
b、　走访终端；调查该品牌产品的终端铺货率和生动化情况——验证经销商的终端掌控能力。　
c、走访各级批发商；调查该品牌的各阶价格是否稳定（是否出现恶性乱价、砸价现象）——验证经销商对下线客户的价格掌控能力。　
（注意：冲货乱价是营销“顽症”。截止目前，尚无一个营销专家能根治这个问题，但不少业代和经销商却说“别的市场都乱砸价，就我这里砸的少”。——经销商是一个区域市场的管理者，如果他跟进及时，对下线客户管理手段到位，砸价自然少得多。换言之，如果一个市场价格极为混乱，也说明该区代理商的无能。）　
d、了解该品牌厂家最近期推出的新产品是什么？用同样方法观察经销商有没有把这个新产品做起来？　
（注意：可口可乐的铺货率高大多不是经销商的功劳——成熟产品拉力太强，铺货率不可能低。看一个经销商对某品牌的市场运作效果一定不要忘了看看他有没有把这个品牌的新产品铺货率做起来，价格掌控好。）　
3、查验经销商与当地KA的客情　
说明：　
何为KA？当地市场销量最大、形象最好的售点（如：大卖场）。KA一般都有较高的门槛（如：卖场费用）。如果新选的经销商和KA一直有密切的生意往来，则厂家就可“借壳上市”，减少成本（快速进超市，少交甚至不交进店费，同时利用经销商客情取得陈列、促销方面的优惠条件）。　
具体动作：　
走访KA店，了解经销商现经营产品是否在KA销售，在KA店中的销量和终端表现、以及是否被KA重视等。　
经销商选择标准四：管理能力　
说明：　
在第二节“厂商关系剖析”中讲过，经销商实际上是企业在当地的销售经理（当地市场的销量实现和市场管理是靠经销商来完成），调查经销商的管理能力就如同调查新招销售经理的“管理工作经验”。　
常见到不少经销商虽然“身价千万”，但其管理能力仍停留在“练摊”的水平；　
例：　
1、　物流管理没有库存统计、没有分类码放、没有先进先出。有一天把库房门打开一看，“哎呀！仓库空了一半！”于是开车去省城进货，进什么货、进多少货他只是凭感觉（因为库房里到底有什么货、有多少件他没有报表统计），进货回来往库房堆放，也不做先进先出，然后突然一声惨叫“哎呀！怎么仓库里最里边还有300箱前年的果汁——已经过期了！糟了，某方便面已经断货了，怎么这次又忘了进货？！”　
2、　资金管理没有基本帐目，没有收支两线，只管卖货收钱扔进抽屉，日常用度、进货资金都从中开支，甚至老婆、孩子用钱自己去抽屉拿，当月算不出来自己是否盈利。　
3、　人员管理没有基本制度，两个业务员一个是侄子一个是外甥，迟到、早退、顶嘴、磨洋工、动辄跟客户吵架已是家常便饭，“侄子、外甥”偷“舅舅”的货换烟抽，更是天经地义。　
4、　信息管理：客户资料或者没有，或者写在墙上一张旧年画的边上，好一点的可能有个小本子记着客户明细。而对下线客户的实力、面积、进货量等详细资料。全记在老板脑子。应收账款更是一大堆白条，一团乱帐根本，没有建立欠款明细，帐龄分析。　
分析：　
经销商大多数是个体经营，搞得太正规反而会成为成本包袱，但有些基本的管理不跟上，会直接造成损失和危害。（如：一般的经销商每年因为库存管理不当货物丢失、破损、过期、断货造成几万元损失，可能他们根本感觉不到），一个经销商如果连自己的“鸡毛小店”都管的一塌糊涂，他也不可能担负起开发&管理市场的重任。　
动作分解：　
检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现状，要求至少拥有以下基本管理能力；　
1、　库房产品分品项码放，便于库存清点，库存数字至少每周盘点一次　
2、　人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定　
3、　应收账款有明细登记　
4、　有基本的每日营业流水账，支出帐，最好能实行收支两线制度　
5、　有相对正规完整的客户明细资料　

经销商选择标