“诸位听响了，我要投掷‘集束手榴弹’嘞！”
“别扔。”女律师突然伸出玉手拽住了黑胖老板的粗胳膊，柔声道，“留给我嘛。”
此举，使我愕然了。几个废弃的空酒瓶，对这位潇洒女子有什么用呢？
坐在我身边的中上铺老妇跟她的一对孪生外孙女是西安人。她年过七旬，善眉善眼，满脸尽是笑纹儿，使人联想到庙中的弥勒佛。孪生姊妹同为一张苹果脸，模样儿花朵一般。她俩在姥姥身边长大，已上五年级了。此次远行成都，是姥姥送她们到父母身边去上学。此时，她们仨也向女律师投去了疑惑的目光：她该不是有病吧？
愕然不已的众人里，当属大腹便便的黑胖老板了。他掬瓶嘴
的手“定格”悬在半空，眯缝着肿眼泡儿回不过神来。该是猛悟到一个空酒瓶可换回3角钱的价值吧？他弯过胳膊将瓶们重新放回小桌上，皱着眉头说：
“你咋子么？拿瓶子卖啷咯？”
老奶奶似乎也回过了味，她拢了拢白发，以教训的口气对外孙女说：
“学律师阿姨，拾荒哩。”
孪生姊妹亦将她们喝过的饮料罐，整齐地码在铺头上。
黑胖老板斜了眼几上的空瓶，又拍了拍自己吊在腹部的老板兜儿说：
“你长得这么妖冶，短钱吗啷咯？要好多？老子给嘛。”
“不，你猜错了。”女律师拢了拢小桌上的瓶们，神秘地一笑说，“待会儿，我有用途。”
是何用途？
谜一样的女律师，真令人捉摸不透。
车至秦岭站，如同总统专列光临，我们均置于欢迎的花丛中。身挂补丁的男女山里娃，手擎叫不出名堂的红、黄各色花束，蜂拥至列车窗口，恳求声不绝于耳——
“叔叔，花换啤酒瓶！”
“阿姨，花换饮料罐儿！”
“爷爷，帮我找一个空酒瓶吧。”
……
此时，我才解开女律师收拢空酒瓶之谜了。只见她通过车窗，将瓶们分递到车下。孩子们又将一枝枝野花，回敬给了女律师。她弯回胳膊，将手里的野花插入茶杯。沐浴了茶汁的野花，顷刻分外艳丽，幽香醉人。
黑胖老板没了空酒瓶，急得拿出两瓶啤酒换回一把野花，咧着嘴也插进了女律师的茶杯里。
我因不喝啤酒和饮料，就满车厢找了两个矿泉水瓶子往下递，却被车下的孩子回绝了：“这个没人收。”自然，我亦未换回野花了。
花朵般的孪生姐妹，竟捧着几个饮料罐跳下车，送给了远离车窗的一个羞涩的小弟弟。当返回车上时，她俩哭了。
因为呵，她俩在车下听人说，秦岭属陕南贫困山区，好多同龄人都失学了。车下山里娃的学杂费，大都是用野花换来的。又听说，远离车窗的小弟弟叫小石头，他和妈妈被在西安打工的爸爸抛弃，妈妈哭瞎眼已卧床不起了。他采野花换瓶子和易拉罐，不仅为支付学费，还要供养卧床的妈妈……
小姐妹俩的叙说，使在场的人都沉默了。感情颇丰的女律师，伤心得两眼湿润，她含泪说：
“‘希望工程’就在眼前，我建议：咱们为这个待救的小石头做点实事吧。”
黑胖老板慷慨解囊，率先拿出了100元。而后，你10元、他5元地凑了200多元。
然而，在列车启动的瞬间，当女律师招呼过小石头要给钱时，却被车下的孩子断然回绝了。他说：
“我妈说过，不许平白无故收别人的钱。”
多么倔强的小石头！多么可爱的山里娃！
女律师在分还这笔未赞助出去的款项时，落泪了。
老奶奶接钱时，眼圈儿都哭红了。
我这个泪不轻弹的晋南汉，也掉泪了。
孪生姊妹俩，更抽泣得成了泪人儿。
“后悔死了么，”黑胖老板抬手抹了把泪，追悔莫及地说，“老子打牙祭胡乱花甩的大把子钱，在这儿盖座‘希望小学’都有余嘛。”
我沉默不语，却在心里说：返程再路过秦岭站，我要为小石头捡回一大堆空酒瓶和易拉罐……
谁又能想到呀，当我在成都办完事重返秦岭站，且拎着一大塑料袋空酒瓶和易拉罐跳下车，花丛中却找不到那个羞涩的小石头。据车下知情的孩子们讲：小石头的妈妈殁了，他也失学了。
我听罢木然呆愣，心里一片空白。开车在即，我将沉甸甸的塑料袋交给花丛中的两位少先队员，又随手掏出仅剩的80元递过去说：
“袋子里的东西你俩分了。这点钱，代我转交给小石头的老师，拜托他别让孩子失了学。”
两个少先队员接过东西向我敬了个礼，又环顾了围观的10多个小伙伴，含着泪郑重地说：
“有他们作证，我们以红领巾向您保证：钱我们交给老师，易拉罐和酒瓶交给小石头！”
在返程列车“咣当”的启动声中，我跟车下的山里娃挥手告别后，心里顿觉空落落。
我能为可怜的小石头再做点什么？
我又能为贫困山区的孩子们做点什么？□
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Number ： 9474
Title ：著名企业的人才观
Author ：袁园
Issue ： 总第 184期
Provenance ：商界
Date ：
Nation ：
Translator ：
在商战中，企业能否争得市场一席之地，保持胜者的地位，人才已成了最关键的因素。因此，国际上许多著名的企业家都认为，商战即人才之战。
破除门第观
驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理是个慧眼识人才的生动故事。山下俊彦原是一个普通的雇员，他被擢升为松下分公司部长时只有39岁，后来又历任要职并当了公司的董事。他的经营管理成绩卓著，具有出众才能而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整个公司也是最优秀的“将才”。于是，松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山下俊彦。1977年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，越过前面所有“老资格”的董事，直接擢升为总经理。山下俊彦当了总经理后，亦颇有松下幸之助的遗风。他重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事。于是，松下电器公司的经营管理领导层力量，便在短短的几年之内得到了空前的加强。人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年（1978年），该公司的经营状况从原来的“守势”经营，很快变为积极进入的势态。
敢于用强人
意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是菲亚特集团的一个组成部分，也是世界10大汽车公司之一。谁也不会料到这家赫赫有名的公司，在1979年以前的10年里，竟是个面临倒闭的公司。它连年亏损，无法进行再投资，被迫将13％的股票卖给了对外银行。面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼家族大胆起用强过他们的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，将公司全权交给他独立经营。吉德拉管理才华出众，平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格，老板正是看中他的这些优点而邀请他来任职的。吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，提高了劳动生产率，到1984年终于使汽车销售量达到了100多万辆，跃居欧洲第一，吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称之为欧洲汽车市场的“霸主”。
放手用怪才
一向以独创技术驰名的“索尼”公司，前几年却在成倍增长的计算机市场上落后于人。“索尼”知道，要想后来居上，必须及早拿出新产品。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，这显然不利于市场竞争。于是，“索尼”领导出人意料地决定，在企业内进行公开招标。结果3位被视为“怪才”的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，清高而不合群，但“索尼”领导却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备等自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS形微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，“索尼”占据了大片市场。1年以后，“索尼”又推出高速度大型计算机，其研制速度使其他计算机厂家大为惊讶。
不惜重金买
美国这个科学技术发达的国家，也十分重视人才引进。二次大战以后，美国引进了高级科学家、工程师、医生等共24万人。在美国，一个人从小学到大学毕业，政府要付5万美元的教育经费，24万人就是120亿美元，如果再加上家长和社会对学生所付的其他费用，那么，数字一定大得惊人。所以，引进人才是无本万利的买卖。
瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起全世界的注目。美国一个大企业闻讯后马上派人找到那个研究生，以优惠的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士一些公司也千方百计地要留住他，于是希望得到人才的各方面展开了人才争夺战。你给他加薪，我也再加薪，弄得不可开交。最后，精明大胆的美国人说，现在我们不加了，等你们加定了，我们乘以5。就这样，这位研究生连人带笔一起被弄到了美国。
温情换人心
得克萨斯州一家著名电视机厂经营不善，濒临倒闭。老板焦思苦虑，最后终于决定请日本人管理这家工厂。日本人来到这家工厂之后，所采取的两项措施看似一些“雕虫小技”，但令美国人惊讶不已。第一，新任经理把职工召集在一起，不是指责嘲笑他们，而是邀请他们聚首喝咖啡，还赠送给每人一台半导体收音机。经理说：“你们看看，这么脏乱的环境里怎么搞生产呢？”于是大家一齐动手，清扫、粉刷了厂房，使工厂的面貌为之一新。第二，经理一反资方与工会对立的传统，主动拜访了工会负责人，希望“多多关照”。此举使工人们很快解除了戒备心理。经理不仅雇请年轻力壮的人，而且把以前被该厂解雇的老工人全部召集回来，重新雇用。这样一来，工人们的感恩戴德之心油然而生，生产效率急转直上。7年后，这家由日本人管理的美国工厂，产品的数量和质量都达到历史最好水平。
激励人活力
丰田汽车英国分厂1992年开工在即，丰田首次一改人事由上级指派的作风，实施厂内公开招考制度。预备选出生产、技术、总务等7个部门的7名科长级以上人员。由于未来年产24万辆汽车的丰田英国分厂，是该公司欧洲战略中的重要一环，首次实行的社会求才活动必须成功，因此意义十分重大。日本的第五大商社——三菱商社，如今也以“转挑战”制度著称。该公司的做法是先公布各部门职缺，在每年12月到来年1月接受申请，2月、3月审核确定，4月就上任。该项制度的独特之处在于，想换部门的员工可以不通过直属上司，直接向人事部经理申请即可。4年来，该社已有85人调动，这些人多半转任技术、直销、情报产业部门，其中更以转入财务部门者最多。这些员工由于是自动请调，能力及热情自是无庸置疑；而上述部门也因这批生力军加入，产生良性竞争，工作情绪大为提高。目前，财务部已因此成为三菱商社中最强的部门，年收益达300亿日元。
精简求务实
闻名于世的西德大众汽车公司，由于前任总经理缺乏现代大生产的经营管理能力，1974年发生高额亏损，1975年亏损的势头加剧，企业走向崩溃的边缘。经营管理专家斯米克尔受命于危难之时，应聘接替了该公司总经理职位。他上任后采取的第一项措施，就是精简公司各级领导班子和人员，“清除了那些因循守旧、争权夺利、不干实事、提不出建议的领导和人员”，公司各级领导大为减少，全公司职员从11。2万人减少到9。3万人。由于中间环节减少，政令畅通，工作效率大为提高，公司的其他改革措施得以顺利实施，1975年底公司扭亏为盈，1976年一跃为盈利10亿马克。
扫盲提素质
美国通用汽车公司是世界上规模最大的三家“超级公司”之一。然而令人吃惊的是，就在这家技术力量雄厚、设备超一流的大公司里，有20％的工人竟是既不会读写也不能做简单计算的文盲或半文盲。自1984年以来，该公司为提高工人的素质，已耗资13亿美元，专门用以“扫盲”，几乎在每个厂内成立了“扫盲学校”，开设了基础阅读、基础写作、基本语言技巧、算术等基础课。此外，还对那些业已“脱盲”的工人再做行业培