露在光天化日之下；事隔几天，另一知名大公司施乐又爆出新的丑闻——连续5年夸大营业收入60亿美元。仅2001年第一季度，美国证券交易委员会就调查了64宗会计和财务造假案。这些跨国公司长期以来吹捧以“诚信”为核心理念的企业文化，但其行为始终不诚信，显然是伪先进企业文化，这样的企业如果还不悬崖勒马，最终要葬送自己的前程。
“三聚氰胺事件”加上百年难遇的经济寒冬，直接引发了中国奶业的信誉危机和质量危机，进一步地讲，就是企业的硬实力受挫，从另一侧面也反映了企业的硬实力不足。因此，摆脱这场危机的策略不外乎两种：一种是以硬实力补硬实力。比如，通过整合，提升奶牛养殖的产业能级，扩大奶源基地规模。另一种是以软实力提升硬实力。比如，改进奶业的运作模式，完善生产经营管理体系，提升工艺控制标准，开发新的奶品，在提升奶业综合素质、实现可持续发展上下工夫。
“以硬补硬”的经营策略只能维持一时，在当下也仅仅只能维持这场经济危机气候下的大冬天，却不能摆脱企业因软实力欠缺而永远存在的小冬天；而“以软强硬”的经营策略是穿越冬天走向未来希望所在，尽管冬天里的软实力行动可能会给企业带来阵痛，并付出代价，可一旦挺过来，不仅是摆脱了目前的冬天，而且为奶制品企业铺就了永远的春天之路。
企业软实力的使命定位是实现资源整合，整合的关键是形成新的商业模式。著名管理大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式是用企业软实力搭起来的一种个性化的资源整合平台，其核心是经营创意，通过整合相关资源，为消费者创造新的价值，为企业创造高附加值的利润源。
奶业正兴起的新商业模式，就是奶牛养殖牧场化运作模式，就是把分散的奶农聚合到一块儿，在统一规范的基础上实现标准化、科学化、规模化经营。奶业靠什么凝聚奶农，就是共生共赢共同发展的和谐价值观，这是确保高品质奶源可持续发展的核心。当务之急，奶品龙头企业应抓好奶源，采用国际先进饲养管理模式，加强良种繁育体系建设，采用先进原奶采集系统及标准化检测管理体系，推动国内奶业的牧场化进程。
标准国际化，是提升奶业软实力的又一着力点。标准是生产、建设及商品流通过程中共同遵守的技术依据，对一家企业或者企业联盟而言，掌握了标准就等于掌握了整个行业。对奶品生产企业来说，软实力的提升是建立在先进的硬实力装备基础上的。只有拥有一流硬实力，才能创造一流的软实力。只有软件与硬件相匹配，才能从根本上实现奶业的转型和升级。因此，在奶业生产上要舍得在硬件上投入，如果生产中的每一道工艺都采用世界上最先进的设备，再加上严格的高标准控制，奶业振兴就指日可待。
txt电子书分享平台
创新思维 跳出传统成本管理圈子（1）
穷途末路身无奈，思维一转天地新。成本在企业中是一个老话题，也是一个永恒的主题。如何让这个主题常抓常新，常抓常有效，就要摆脱以往的硬思维，用一种全新的软视角，给传统成本管理注入软实力，从思想源头创新成本管理。
挑战成本极限需要拐弯
思维创新加上新的成本价值，就是最高形态的成本软实力。
——软实力“成”语
成本是有极限的，这是成本的价值性决定的，如果降成本到了极限的地步，就说明企业必须注入异质思维，进行价值创新，从根本上开启新的降本篇章。传统成本管理的目标是降低成本，所采用的方法是限制消耗、节约开支等硬方法，追求成本的绝对下降与相关利益者（比如供应商、员工）的利益挂钩，将成本指标压得很低，弄得人人自危，甚至被“逼”得偷工减料以达到指标。
市场竞争激烈，尤其是同质产品充斥，利润日趋微薄，不少企业只能靠降低成本维持生存。而在降成本上只会做简单的减法，因为缺乏创新改进，无法从根本上化解成本压力，弄得企业走上了恶性成本竞争的怪圈。比如，同质产品多，说明市场进入成熟阶段，按道理企业的精力要放在开发新产品上，可是，有的企业为了降成本，继续加大生产投入，不断扩大生产规模，以求通过规模生产来摊薄成本，增强价格竞争力；有的企业则在产品的质与量上打起了主意，减少产品功能，降低产品性能，甚至不惜采用劣质原材料，通过牺牲质量水平来降低生产成本。如此这般，竞争到最后，这类企业因承受不了长期的降价竞争或产品形象受损而不得不关门倒闭。
彼得·德鲁克告诉我们：“生产能力永远是一个决定性和限制性的因素，生产不是将工具应用于原材料，而是将逻辑应用于工作。每一种生产系统都有其自身的逻辑，并对企业和管理提出自身的要求。”任何企业都会输出产品或服务，因而任何企业都具备生产能力，而企业的生产能力取决于管理，也在一定程度上受制于企业对成本的管理。
创新思维，就是要透过成本投入看到长远更大的赢利，不要对事关未来的投资斤斤计较，普通人看到的是目前的利润，聪明人看到的是隐藏在成本中的巨大财富，这就好像海底冰山一样，普通人是很难察觉的。国外流传着这样的商业故事：雷克里是一位无利不起早的典型建筑商人，有一天，他似乎做起慈善家来，决定为一位流浪老者免费盖房子，从建筑材料到人工支出，他统统一手包办。有人不禁问：雷克里与老者是何关系？没有一点儿关系，作为商人的雷克里也不会做那种很单纯的慈善。是一次偶然的机会，他遇上了流浪老汉，老者手中持着一张很陈旧的房子效果图素描，雷克里灵感顿发、善心大发，要为老者造一所他手中描画的房子。老者感动不已，当即就把图纸交给了他。雷克里如获至宝，他知道这张素描出自毕加索之手，也就是说，他的投入要远远小于他所得到的毕加索亲手素描的价值。雷克里超值的成本思维就具有高度的创新性，初看这种成本投入与赢利没有一点关系，但其中蕴藏的价值玄机只有行家里手才懂得。
企业经营讲究投入与产出，而产出不仅仅是一种物的产出，更重要的是这种产出要转换成企业所预期的利润。因此，如何产生利润，如何获取尽可能高的利润率，是企业经营决策的第一选择。如果企业的利润率大于社会资本平均利润率，企业获得的就是超额利润，其经营水平就在行业平均水平之上。利润与成本是一对矛盾统一体，既相互作用又密切联系。没有成本就无从产生利润；同时，成本过高，利润就低或者是无利润，甚至是亏损。企业产量收益一定，成本降低，利润就上升。在绝大多数情况下，企业要获得高利润，实际就是要使一定的产出成本最低。从辩证的角度看，要有效降低成本，就需要解决成本管理中的一系列矛盾冲突，包括观念、思维和具体行为上的矛盾与冲突。txt电子书分享平台
创新思维 跳出传统成本管理圈子（2）
企业经营最重要的是一个方向性问题。创新，就是让我们选择正确的经营方向，不断开拓新的利润空间。在今天，经营者作为一方市场的将帅，能否成功，最关键的在于能否创新、能否突破思维的局限和个人的瓶颈，更有效地整合各种资源，为企业创造更多的利润。蒙牛集团董事长牛根生说过，资源的98％是靠整合而来的。更进一步地讲，应该是98％的资源是靠2％的创新整合出来的。一个企业能够调动多少资源，在于企业的经营眼界，而有什么样的眼界，就决定企业有什么层次的创新思维。一个封闭的企业，不管其如何开动脑筋创新，其资源的整合范围也无非就在那一亩三分地内；而具有开放胸怀、更宽眼界的企业，其拓展资源的思路总是放之四海，其创新思维就是用全球资源满足全球市场，在全球范围内消化成本，赚取全世界的利润。
创新事关企业的发展大计，创新的作用尤其是经济成效有时需要一定的时间来支持。许多创新在短期内不一定能见到实际效果，而且还会冒一定的风险，这就要求企业从长远发展来考虑，不要只图一时之利，而放弃长远战略的实施。创新有没有风险在于所选择的经营路子对不对，创新有没有利润在于整个经营决策论证是否合理充分科学。如果企业仅仅从自身利益出发，为了短时赢利而不考虑客户的利益，甚至打着创新的招牌，利用各种手段蒙骗消费者，这是“伪创新”而不是真正的创新。一旦消费者发现自己上当受骗，就要将企业推上市场审判台。
对于技术型企业来说，在提升产品性能与质量、降低产品成本的过程中，尤其重视对创新的运用。然而，现在技术发展、技术普及的程度都相当高，在一定层次上抬高了创新的门槛，使创新的难度越来越大，如果企业长期投入大量的人力物力，无法取得创新上的突破，反过来就会拖累企业，使企业步履艰难。其实，创新并不那么高不可攀，如果注意循序渐进、持续改进，创新又是非常容易的事情。因为真正的、彻底的创新并不多，现在多数的创新无非是持续改进和“合成”的结果。对于企业来说，颠覆性创新、突破性创新都是由持续改进日积月累的，只要在改进的过程中逐步把握新的事物规律，坚持将正确的路子走到底，终究会结出硕大的创新果子。
持续改进最先用于生产环节，以改善产品质量，并降低成本。过去的成本管理重点集中在生产环节变动性成本控制以及现有产品生产成本的改善和降低。比如丰田最初实施成本控制时，提出的是“过去需要由10个工人完成的工作，现在我们必须想办法让1个工人完成”，生产效率的提高，丰田并不寄希望于加大员工的强度，而是强调要通过生产作业的改进来达到目标。当时，丰田以美国通用汽车公司作为行业标杆，结合自己的实际，设定“基准成本”，通过实施标准成本，进行全方位的成本控制，成本削减确实取得了很大的成效。但新的“基准成本”推行后，成本削减的速度却大不如从前。为什么？因为在生产环节，成本的改善和降低是有一定极限范围的，随着时间的推移，成本改善和降低的投入所产生的边际收益会不断减少。这表明，传统成本管理的范围比较狭窄，必须创新成本思维，才能开拓新的更宽的成本管理之路。txt电子书分享平台
创新思维 跳出传统成本管理圈子（3）
从相关因素入手控制成本
效能代表企业软实力运作的方向，成本效能不在成本本身，而在相关因素。
——软实力“成”语
企业的一切成本管理活动必须以成本效益作为指挥棒，投入的成本既要有必要性，保证生产经营管理正常运行，又要讲合理性，不能过度投入，要保持从紧开支，节约从事，确保效益的最大化。成本绩效追求“尽可能少的成本付出”。“尽可能少的成本付出”，并不是单纯地控制成本，也不是简单地节省或减少成本支出，而是运用成本效益观念来指导运营。比如设计新产品或者改进老产品，如果消费者希望在产品的原有功能基础上新增某一功能，这样改进就会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。这是一种新的成本观念——“花钱是为了省钱”，也是成本效益观的体现。
1987年，库珀和卡普兰发表了一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章，首次提出“成本动因”（cost driver，成本驱动因子）的理论。成本的本质是一种动因函数，是不同因素（自变量）相互作用、合力驱动的结果。传统的成本观点认为，产量或者业务量是发生成本的唯一动因，或者说，对成本分配起决定性的制约作用，由此就产生了变动成本和固定成本的划分，形成了量本利分析、基于产量的弹性预算等成本管理方法。
库珀和卡普兰站在多重动因影响的角度，对传统的唯一动因观点提出了异议，将成本动因归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。按照库珀和卡普兰的多重动因理论，扩大了传统成本管理的因素影响和分析范围，从而为创新成本管理开辟了新的途径。比如，按照作业成本法�