工作态度为思想基础的。所以，如下的举动和态度就是自然而然的：自己份内的明确的事情出色完成，牵扯到其它部门的事情，不在于出色完成，而在于出色的撇清责任，出色的辩护能力；对份外的事情，连瞅都不会瞅，连问都不会问，多一事不如少一事，管你天塌地陷呢？不就让我尽职尽责吗？不是我的职不是我的责让我尽什么？我多管闲事，岂不是抢了别人的饭碗？意味着别人的失职？；工作明明能在一天内干完的，非拖到最后拖不下去的时候才完成，能做到非常完满非常优秀的，也不会这么干，只干到满足标准完成任务不影响自己的绩效就可以了。如果表现出积极主动性表现出能力，在规定时间内超额完成任务会有什么好处呢？也许当时会有奖励，但下一次呢？下一考核过程呢？你的任务能不加重？你的定额能不提高？你逞一下英雄，要有多少人身受其害呀；车间机械出了故障，操作工即使自己懂且手到病除，也不动手，坐等上面派人来修理，维修人员来修理，也不积极配合，毛病在哪儿，让维修工慢慢摸索吧。我帮忙，得到一点小恩小惠，却要为下一年度工作带来祸患，我才不傻呢；抽象的制度一与丰富多彩的实践相结合，能管多少用那就很难说了。任一种工作，在工作过程中都会随时随地出现新情况新问题，需要及时解决，否则就会造成某一环节的进展不顺，进而耽误别的工作环节，扩而大之，就会影响整个团队的工作效率，目标进程。但是，层出不穷的新情况新问题，往往都是复杂的，职责分工难以解决的，这就为推诿扯皮制造了温床。大家推来推去，都觉得不是自己的事，且理由响当当。为什么都不主动呢？因为，干好了，大家的功劳，受益的是老板，干不好，是自己的过错，别人推的一干二净。于是，推来推去，研究来研究去，最后还要上级来拍板，重大的问题理应如此，若是不是那么重要主动一下就能解决的问题呢？若是不容耽误的事呢？在市场竞争日益激烈的情况下，市场瞬息万变，反应一不灵敏，机会稍纵即逝，企业作为一个整体，各个部门各个环节如果经常出现这种扯皮现象，还能有效率吗？肯定大势不妙了；一个工作流程/方法安排不合理，会费工费时且效果不佳，执行人最明白其中的道理，理应提出建议加以改正。但没有主人翁精神的员工，却不一定会站在老板的角度意识到这一点，即使意识到了这一点，也不愿说，费老板时间金钱又不费我的人力物力，说实在的，这种制度对一个工作不积极的员工大有好处而没有一点坏处，谁会去提出来呢？傻子才会提。提出来改进了，对公司有好处，对自己有什么好处？你就成主人了？到头来，主人的感觉没找到，却找来更重的工作砝码。类似的员工有一个，就会影响一大片，如果这是大家痛定思痛后的共识的话，企业就将不可避免地变成一个年老体衰、行动迟缓、到处是毛病的病秧子，如何不完蛋？如何能不被淘汰？
一个管理者，一个老板，如果相信制度，崇拜管理，认为这种情况是制度不完善、职责分工还不明确的结果，就只能不断地完善制度，不断地增加条条框框，不断地加大惩罚力度，结果呢？就能避免这一切吗？只能适得其反。越搞员工积极性越低，越搞效果越不理想。说到底，职责分工、责任制度只能管理劳动力，只能指挥人的行为，无法控制人的思想，无法激发调动人的积极性。让全体员工团结一致上下同心，每个员工都有主人翁精神、都充满干劲、充满活力，富有进取精神，全体员工协调一致、拧成一股绳，像一台运转良好的机器一样，无坚不摧，战无不胜，这一点，再完善的制度也做不到。世界变化无穷，制度只能修正昨天的，永远也解决不了今天的及明天的新问题新漏洞，永远也避免不了推诿扯皮的现象，永远也改变不了遇到困难不是去寻找借口明哲保身而是积极主动承担的被动局面。
说到这里，仍会有人不服气，如果这是事实的话，肯定还是管理不善，激励机制没科学建立造成的。
激励机制总是表现为一个量化的指标。如果不能建立起量化考核的，就很难建立起激励机制，比如一个企业的科研公关部门，什么时候出成果，科研人员再努力，也很难确定，尤其是那些关系大局关系将来的基础性的难度极大的攻关项目，就更是如此。你如果硬要将科研攻关项目进行量化建立起激励机制，只能导致人们向短平快项目转移，谁会问津那些对公司极其重要对自己来说出力不讨好的基础性科研课题呢？科研领域造假日甚一日，名牌大学的教授有的也不顾一辈子名誉，挺而冒险。除了品德问题外，这种论功行赏的激励考核制度也是功不可没。
量化指标再细再全面，都避免不了片面性，很难改变其急功近利的特点。为了完成指标，什么毒辣的手段都用上了，不计后果，涸泽而渔。这一期的目标是达到了，却为可持续发展、下一期的目标完成埋下了巨大隐患。
科学的量化指标往往是可遇不可求的。制定指标的原则大家都知道，不能过低，从而避免相关责任人不用怎么努力就能达到；又不能过高，令他们再怎么努力也达不到。这就需要一系列条件、经验、理论等等，最关键的是对指标有密切影响的相关条件的准确预测，但这又是最难的。像影响销售额指标的各项条件，都是未来式，而预测却是过去式的，经验式的。谁能未卜先知呢？外部市场的情况瞬息万变，供求的变化无从预料，再经验丰富，再智慧超群，也有马失前蹄的时候，任一突发事件都会影响目标的实现。没有意外那就不叫现实了。在一切外部条件都与估计的大相径庭时，原指标已严重不切实际时，指标变不变？变，是最合理的，但有了第一次，就会有第二次，年年有新情况，年年变，指标是否存在就已失去意义了；不变，今年市场向好的方面转变，皆大欢喜，明年市场向坏的方向转变，矛盾就来了，降是不可能了，不降，被激励的人完不成任务，就会破罐破摔，降与不降，都是输局。美国安然公司丑闻，有其必然性。不论市场怎样变化，若想让指标始终掌握在自己手中，无论外部环境如何变化，到期各项指标都能如愿实现，相关方都皆大欢喜，最聪明的手段，就是像安然公司那样，设立不止一个蓄水池，以调节丰欠。否则的话，大千世界，日新月异，市场变化莫测，这种形势PK 僵死的没有多少余地的硬指标，没有不翻船的。
假使制定指标时所依据的各项条件都是确定的，建立的指标也是科学的，这一指标应会对员工有激励作用，能让消极的人变得积极起来。但这种积极不是主动的积极，而是被动的积极，被人在后面推着的跑动，指标一没，干劲立消。激励手段就像鸭片，员工就像大烟鬼，你考核的，指标又是科学的，就拼命完成，没考核的，能混就混，考核不清楚的，就浑水摸鱼，随着能力提高，指标变低了，他就偷懒。你考核到什么就搞好什么，你考核不到就根本不理。你能考核数量质量，但你总不能考核我对机器设备的使用爱护吧？能祸害就使劲祸害，以解心中压抑的不平——老板欺负我我一点办法也没有，只有欺负你的权力了。即使不是这样想，但为了多生产多拿奖金，也不会管机器的死活。每个人都是这样，有时为了完成指标，一切非指标的东西都将成为他牺牲的对象，管它对企业有多重要。
好的指标具有激励作用，但再好的指标都是一个压力。人一有了压力，心境就会改变。炒股的人都知道，面对变化莫测的股市若想稳坐钓鱼船，按股市规律办事，做到多赢少输，就必须保持一个稳定平和的心态。涨时戒贪，跌时戒恐，盘时戒躁，而要做到这一点，就不能设置任何目标，一有目标就有了压力，心态就无法平稳，行动就失了自如，就容易自乱分寸，进退失距。形势大好，该乘胜追击时，由于指标能完成了，就怕冒风险了，就保守了，该出手时不出手，畏首畏尾，瞻前顾后，犹豫不决，错失良机；形势不好，该保守时，但由于指标完不成，就着急上火，血往上冲，就冒险，不该出头强出头。这一切皆由于心在作祟，指标在作祟。新疆德隆大厦的崩塌原因是复杂的，但从中也不难看出目标激励机制这付高效药的毒副作用。
以上所说，只考虑了激励机制自身的问题，并没考虑到其它因素，若考虑到其制定者执行者的因素，激励机制是否还能发挥激励作用，就更难说了。
激励，无非就是诱饵，对老板来说，就是一项承诺，是一项没有法律约束力全靠自愿执行的一个诺言。当把白花花的到手的白银再吐出来，“白白”拱手送出时，承诺从理智变成实践行动时，能否做到，因人而异。如果做不到，自己食言，再好的机制也是零，且将产生巨大的副作用，严重影响企业的未来。即使能做到，问题也很复杂，有时，天时地利人和都具备，没费什么劲，就完成了指标，让被激励人捡了个大便宜，有的部门费尽了九牛二虎之力也没完成，怎么办？诸如此类的复杂的无法预料的只能随机应变的实际问题，处理得好，能提升士气，下一年大家仍能好好干，僵硬地执行指标奖赏机制，将大伤士气，下一年人们的劲头只能用来对指标高低进行讨价还价了，傻子才会努力卖命干呢。
激励机制等现代企业管理制度，说到底，只是人手中的一张牌而已，片面夸大它的功效，把它摆在一个至高无上的地位顶礼膜拜，只能犯机械主义错误。制定指标、执行指标考核的人比指标本身重要百倍千倍不止，根本就不具有可比性。这个人行，指标才能变成一件有效的工具，起到它应起的作用，如果这个人偏私，心术不正，将容易完成的肥差，旱涝保收的座椅留给自己的亲信随从，将出力难讨好的苦差事分给异己，则指标激励机制不但无法激励员工，反而成了打击报复、以公肥私的工具、整人的手段。
以激励机制、目标责任制为首的管理制度，就是一把双刃剑，用好了能杀敌无数，无坚不催，用不好，只能反过来要了自己的命。这一切的不同，皆系于一人之手。古人云：千军易得，一将难求，说的就是这个道理。
2．为帅之道
这一将难求在何处呢？何样的将帅才能让激励机制目标责任制发挥正面的积极作用呢？能调动员工积极性的老板，能让全体员工凝聚在自己周围上下同心、齐心协力的老板，一句话概括就是：能令人心服而不是身服的老板，才能堪当这样的重任。
谁都知道，令人身服容易，令人心服就难了。当官下命令这个工作哪个官都会干，想让全体员工凝聚在自己周围上下同心、齐心协力、共同奋斗就难上加难了。
老板若想与员工上下同心，首先，老板与员工之间不能有隔阂，要心灵相通。如果有隔阂，沟通不好，老板想的与员工想的大相径庭，就容易产生矛盾、误解，就会彼此看不顺眼。各自带着情绪，心里各有心思，这劲儿怎么能使到一块儿？唯一倒霉的就是工作了。沟通很重要，每个看过两本管理书籍的人都知道这个道理，但到了自己头上，往往就做不到或做不好。横向、纵向各种沟通渠道都建立了起来且是通畅的，沟通手段也是健全的，但员工有意见有建议仍然不敢提、不会提、不愿提，有什么合理要求也不敢说，只是逆来顺受、混吃等死、规规矩矩出卖劳动力而已。这不是很奇怪吗？
沟通看起来是一件容易的事，但在实际中有相当的难度，反映了深刻的问题。
首先，第一条件，老板要把员工当人看。你如果瞧不起这些雇佣军，认为他们都是自己花钱雇来的劳动力，是一个让干什么就得干什么，让怎么干就得怎么干的会说话的工具，而不是一个有感情有理想有尊严有是非价值观有个性的与自己一样的活生生的人，那么，现实就只能是这样的，老板就是老板，员工就是员工，二者之间不可避免地要存在着天然的鸿沟。不可避免，老板就要耍老板的派头，整日西装笔庭、人模狗样，指东挥西、居高临下、发号施令，像个万能的主宰，整日用挑剔的眼神、审视的口吻、漠视的态度………总之将能表现老板威风的手段毫无保留地在员工面前全使出来。员工好不容易鼓足勇气按你的要求提了个建议，立马遭到你的鄙视、斥责：净挑刺，鸡蛋里挑骨头，我给你们的好处怎么就看不见了呢？我安排的制度哪一个不是我深思