组织的成长规律是动态、开放、包容、分工的。随着时代发展，企业从独立发展到寻找产业链中的外延组织，包括自己的产业链合作伙伴，自己的经销商，自己的客户，国内外市场开拓。一辆宝马车的各配件，在不同国家完成生产装配，早已经预示产业链已经在多年前合成。在寻找外延组织的同时，要牢靠地把握住自己的专利，专利是盈利的核心，而其他的生产装配等只是皮毛。中国若只是制造大国，迟早一天会因资源耗干而元气大伤。还要把握住的是与人性亲和的企业文化，请在第七章中观阅。
中国商业圈混战年年，随着经济环境而变，随着消费者市场而变，那么企业组织也是在变的，而且呈现的是一种成长规律。自然生态中的成事万物都有其成长规律，从弱到强，从一到多，从稚嫩到成熟。企业的组织成长是世界经济成长的基本单位，经历了“金字塔…学习型组织…智慧型组织”三种阶段的成长发育成熟。历史上各种组织理念都在实践中有辉煌时期，但随着企业的壮大及新形势的面对，组织的成长也面临着成熟期的逼近。种子发芽，到抽茎长叶，开花结果，各个阶段需要的肥力及阳光水份都有差异，一个组织也是如此，适时地为自己的成长补充相应的成长观、人生观，是一个企业应有的生存基础，这种规律正是“量变与质变”的原理。
金字塔结构特点是稳固，在这种结构中；上下级间层级分明；每个人都有明确的权利和责任；中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下；是一种比较高效的组织结构；适合企业的发展。学习型组织解决了内部沟通的问题，但在管理上却呈现松散。
组织发展的未来——智慧型组织已经隐约无形地无意识地被应用在人类经济社会，行业组织，企业自身等范畴内。以人为核心的组织是一个遵循自然规则的可持续和不断修正、灵活应变、平衡、容错与纠强能力强的组织——生态组织。它要遵循人性与市场规律，注重人的主观能动性，与政府、市场、伙伴和谐共存，不断地修正、应变，以自身整合和产业链整合为手段，以整合经济、循环经济为最大效益化目标的组织，我们说的生态，指的是人的生态，企业的生态，市场的生态，政府的生态。智慧型组织以人为本，组织架构形式是活动的三角锥型，是在金字塔型和学习型组织基础上发展起来的企业组织形态，该组织有四个面，一个面代表着企业、政府、市场，一个面代表着企业自身，左中右企业伙伴，上中下游企业，一个面代表着决策、沟通、执行，还有一个面代表着员工成长、员工壮大、员工成熟，四个面的内接圆是企业文化，外接圆是组织的激励与约束。可见智慧型组织是广泛联系的组织。
图1 智慧型组织（四面体）
图2 智慧型组织内外环境拆分
如何看待三种组织形式的对错？每一种组织形式都为当时的企业所用，也发挥了作用，也适应了当时的企业发展需要，婴儿自出生到成长为少年至青年中年，理所当然地，中年时期的企业穿不了孩提时候的衣服，仍然会去上幼稚园，婴儿也无法穿下中年人的衣服，去承担中年人承担的责任。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。上世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是工厂制。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是总经，好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，反应非常快，但企业大了不行了，对市场反应太慢。集团成立后，1996年开始实行事业部制，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。这种矩阵结构，横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购，纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。海尔以GE为师，把按产、供、销划分的横向切割模式改变为按不同产品线划分的纵向切割模式。
海尔集团而今已经成长为有序的非平衡结构的企业组织，美国GE在世界五百强中屹立不倒。它们应用的组织架构形式将成长为本书提到的智慧型组织，并且随着企业的成长与壮大，他们的企业组织的设计在不断变革，优化的，随大环境的变化而改变。两家公司都幸运地顺利走过组织变革时期。
国有企业因为党政统一，目标明确，改变金字塔型为扁平式学习型组织的过程中，要着点于改变“管身、管权”为“沟通”，公务员的可持续学习培训及思政教育、绩效考核，增加国企对国民市场的观察与调研，将全体人民的利益放在首位考虑。此举将提高执行力和提升公务员的素质，弱化等级观念，同时建立从基层到高层的信息渠道，能及时为民解困。在学习型转化为智慧型组织的过程中，则着重开放产业链合作，可与民营企业合作，也可在海外上市与外资融为一体，深入全球一体化经济中，建立国际市场地位。
国有企业如此，处于发展期的中小型企业该如何是好？
对当今的中小型企业来说，以上过程是可以复制却不能跳跃的。一个新的组织不能走捷径直接进入一个先进型组织，要凭着自己的核心竞争力在产业链、一体化经济环境中定位，去经历每一段成长，正所谓量变引起质变，没有数量的积累沉淀，便没有质的飞跃突变，适用着金字塔型组织的中小型企业不能直截走进生态型企业，因为人员、资金、市场、设备的不足，会使中小型企业对跳级后的环境茫然无措，一切都要遵循规律，组织观念也必须在一定的发展阶段也能体会才能总结。企业抱着开放、包容、学习的心态，可以坦然地从金字塔发展到学习型既而到生态型，虽然有早熟的企业出现，但身心的全面发育对一个企业来说才是健康的人生。
第四章 企业不同时期的组织
第一节 企业的生命周期
企业的发展具有它的生命周期，遵循自然规律，就像一棵树从种子发芽开始长叶、壮茎、开花、结果、落叶一样，生命周期被分为诞生期、成长期、壮大期、稳定期、衰退期等五个阶段。五个阶段的组织结构与组织的发展史呈现的不同组织结构相似。
在诞生期，刚刚开始起步的企业通常正急于为其有限的产品打开市场， 这一阶段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。
这时的企业采用金字塔型组织，决策流程短不会造成信息滞后，市场反应快，船小好调头。金字塔组织的快速直达特点，决策、管理、执行见效快，同时员工接触面广，成长速度较快。个体型、服务型、物质产品型、科研型、智力型小企业都也可采用智慧型组织，利用自身船小好调船的优势应对市场与政府政策变化。可联盟上中下游企业，组成一条产业价值链，比如科研型、中介型、物质生产型、服务型企业可联合进行新产品开发。
在成长壮大期，由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段。企业经过几年成长已经解决了基本生存问题，开始进入稳定的高速发展，企业实力增强，形成了自己的主导产品，发展速度快，管理趋于规范，企业规模和边界不断扩大。
小型企业积累资金发展成为中型企业，组织需要经过优化与过渡，组织转向以学习发展为主的学习型组织形态，此次着重发展的是企业伙伴的关系，巩固市场份额，同时注重员工的成长、成熟，在此时期使得员工素质和团队效率提高，此时企业应用学习型组织能适应环境的变化。
在成熟期，内部管理更加规范。此时期开始转入投入与产出基本平衡，企业的发展步骤较为平衡，此时的企业生命状态逐步步入旺盛的精力。将收获到甜蜜的果实与富丽的色彩，一个企业的口碑及成绩在这个健康而晴朗的季节里受到瞩目。当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业的规模产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳状态。企业的营销能力、生产能力以及研发能力也处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名度很高；该时期稳步发展的企业，产出平衡，会受到咄咄逼人的指数增长的新生企业释放的压力，在市场份额中有激烈争夺。
智慧型组织是在成熟期发挥作用的，因为企业面临的问题在此时聚集在一起，不论是政府、市场、伙伴、员工等都是企业面临的课题，智慧型组织的可持续发展特点，是将所有的方面都通过决策、沟通、执行来解决。
在衰退期，企业开始出现，组织臃肿，产品老化，生产萎缩，效益下降，财务状况恶化，企业只能面临两种选择，或者通过全面创新进行脱胎换骨的变化而获得新生，或者破产死亡。这时候的企业寿命抵不过天命，企业不适合时代需要或者技术及产品落后，都意味着企业瓦解，将人力资源释放至社会，进行资源的重新配置。
衰退初期可采用智慧型组织延缓衰退，使企业事业常青。一方面，争取政府支持，保持市场敏感；一方面维护左中右的联盟伙伴和吸收新的上中下游企业；一方面在决策管理执行方面改善信息流通；一方面对员工进行培训，或者吸收新员工进入。总之，使组织保持在血液新鲜，感官灵敏的状态，才能让企业富有朝气和战斗力，更新人力资源与保持产业链顺畅合作是企业青春永驻的重要因子。
第二节 组织结构的成长
一个企业的组织可以用企字来划分理解。企字被划分为三个部分：
拆 分 代表状况
人→ 高层 领导决策
人→ 中层 管理沟通
人→ 基层 执行
这三个部分是一个企业组织的骨架，在企业的不同时期，骨架会像婴儿一般长大，并且会覆盖上必要的血肉，成为力量的个体。
但三个部分并不是完全独立，决策层、沟通层、执行层对各自职能关系是清晰的，但同时对其他层的要务也理解明白，但各层在此基础上更能发挥各层的特长，各层权责关系是分明的。居于决策层，是因为决策能力、眼界等；管理沟通层是因为沟通能力；执行层是因为行动敏捷，三层并无高低高低优劣之分，术业有专攻的原因使得一个员工在企业的层面不同。决策是源头，管理沟通是渠道，而执行是广阔的流域，三者构成辐射的关系，这主要的三层在企业的不同时期有着不同的表现。
企业组织在在不同发展阶段对应的智慧型组织结构各有不同，呈现了“金字塔…学习型…生态型”的中间状态及混合状态。
企业诞生期、适应期体现主要为金字塔型结构。
金字塔型的特点是企业从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。从决策、管理、执行，金字塔型组织结构的优点是结构简单，责任分明，命令统一。缺点是对行政负责人的要求过高，需通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
壮大的金字塔组织逐渐成为“事业部制”，它最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，是一种高度（层）集权下的分权管理体制，适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立。图1是事业制的简图，图2是*通信应用“事业部制”的组织结构图。
图1 事业部结构简图
图2 *通信组织架构图
事业部制的好处是总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力�
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