敲醇虻ィ踔劣锌赡苁怯跋煲簧淖抛爸队爰记伞Ｕ庋牡晡丝吞峁┑氖墙饩龇桨父郊又担龅秸庋庀氩换鸲己苣选！！∽詈玫膖xt下载网
第一节 降低相对成本（4）
2、适当降低绝对成本
降低相对成本，并不是说我们排斥绝对成本，恰恰相反，绝对成本也是我们在降低相对成本的过程中，必须考虑的一个问题。每一个企业都有自身的实际情况，在降低绝对成本的路径中，每个企业都有不同的方法和模式。因此，仅提出一个单一的模式是不切实际，同时也是没有用处的。此处针对我国市场经济体制不断完善的现状，提出了一些具体的原则。
（1）减少无形损失
商品的无形损失是由于商品过失、过季和供过于求而造成的产品贬值。但随着市场经济格局的出现，产品生命周期的缩短和市场竞争的白热化，产品的无形损失有增大的趋势。为弥补无形损失对企业经济效益的影响，商家一般采取把无形损失预先计入产品价格的方法。但这只能消极地弥补无形损失，而不能减少和消除无形损失。如果企业能够消除或尽可能减少产品的无形损失，那么产品就会以较低的价格投放市场，赢得更多的市场需求和企业需求。
因此，在降低成本中仅考虑如何弥补无形损失是没有意义的。更重要的是在事前减少和消除无形损失发生，弄清无形损失的原因。对多数企业来讲，生产要想完全符合市场需求是不可能的，只能通过减少待售产品的数量、缩短产品待售时间，来尽量减少产品的无形损失。为避免产品的无形损失，企业就应该尽量做到：按市场需求来开发产品和组织生产；缩短产品在流通领域的待售时间；减少产品在流通领域的待售数量。这就要求企业建立对市场需求的灵活而快速的反应机制，具有弹性的生产能力，一旦市场有了需求便迅速进行生产。这样，就能把无形损失降低到最低限度。
（2）控制产品质量
产品的质量与成本之间互为因果关系，可以从两方面去认识。在一般情况下，高质量的产品是建立在高成本的基础之上的。成本是原因，质量是结果。但有时企业的高成本都是因为产品质量不好而造成的。一是生产过程中的废品损失和返修费用要加大产品成本。二是伴随质量低劣出现的产品质量不稳，使得产品售后的维修服务费用增加。因此，对每一个生产环节保持高的质量控制，在某种程度上反而有利于产品成本的下降。例如经常出现的汽车公司的汽车召回事件，若能在设计与生产的过程中对质量进行更高的控制，那么最后的成本反而会下降。
（3）学会外包
全球现役10000多架波音商用飞机中，有30％的飞机配备在中国生产或安装配件。这仅仅只是波音全球化外包战略的一部分。通过生产外包，波音充分发挥了其“系统集成者”的能力，在全球范围内组织供应网络，充分发挥不同厂商的成本优势、技术优势，在保证质量的同时实现了成本控制。
在开放的市场经济时代，全球经济已经结成了一个有机的整体，企业必须善于利用外部的力量来提高自身价格竞争的能力，利用零部件生产的规模化来抵消多品种小批量的生产方式。如果企业不能把零部件的生产提高到相当的规模，成本降低到相当的水平，那么最好的方式就是外部而不是内部生产。实际上，丰田汽车公司的零部件自给率只有35％左右，而我国的一汽和二汽集团的零部件自给率却60％以上，这不能不说是我国汽车生产成本远远高于外国的重要原因。
第一节 降低相对成本（5）
在开放的市场经济条件下，仍然用大而全和小而全的观念来指导企业如何降低成本是注定要失败的。企业的成本优势不是靠提高产品所有零部件生产的优势来获得，而是通过对全社会和全球经济的优势组合来获得。
（4）资源共享
2007年12月，英国5家移动运营商中的两家，即德国电信的T…Mobile与和记黄埔旗下运营商3，共同宣布共享3G移动电话网络的合作协议。双方将设立一家各控股50％的合资公司对共享网络进行管理，定名为移动宽带网络有限公司（MBNL）。据MBNL规划显示，未来十年，两家运营商的3G服务将覆盖98％的英国用户，并可减少5000根发射天线，进而削减20亿英镑支出（合30亿欧元）。这是外部资源共享的一个典范，通过资源共享，两家公司都各自降低了成本，获得了收益。
我们再看一个内部资源共享的例子。2004年以前，一项来自Hacket Group的调查表明，飞利浦在管理费用方面的支出比其他跨国公司高27％～38％。公司管理层决定要在2004年以前节约10亿欧元，为此，飞利浦公司专门聘请了8名普华永道的咨询专家来到公司总部阿姆斯特丹。接下来的数月里，这些专家将和飞利浦员工一起，组成一个名为“一个飞利浦”（Transforming into One Philips，以下简称TOP）的计划项目小组，负责实施新一轮管理变革。而TOP计划的核心就是——“提高效率、削减成本”，通过采取“服务共享中心”的组织模式，整合诸如人力、会计、IT、采购等综合部门职能，简化运作程序，节约管理费用。在整个“瘦身”运动中，飞利浦的成本控制核心是，通过服务共享，压缩各区域部门彼此独立、重复建设的部分。而建立“服务共享中心”正是在维持公司规模不变的情况下，保证发展速度不减的“绝妙一招”。这一模式的优点不言而喻，不仅能降低企业成本，还能使企业运营重心获得保证，从而获得最大范围的收益。以太平洋贝尔公司为例，该公司在1991年建立了7个地区服务共享中心，仅5年时间，不仅它的后台营运成本降低了54％，而且顾客满意率从70％上升到了95％。
外部和内部资源的共享所带来的收益，在经济学意义上，一个是外部范围经济，一个是内部范围经济，其要义都是在不增加额外投入的基础上降低成本，获得最大收益。
提高产品的附加值和产品功能成本比率，都能有效地提高产品价格，从而获得更高的销售收益；而同时，在企业内部，从管理、质量管控等多个方面入手，在不影响产品服务质量和客户体验价值的前提下，对企业绝对成本进行一定程度的控制。如此三管齐下，才能使得相对成本降低到最低水平，从而使得企业利润达到最大水平。
txt电子书分享平台
第二节 细分市场，越分越大
市场细分（Market Segmentation）的概念是由美国市场学家温德尔？史密斯（Wendell ）于20世纪50年代中期提出来的。是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。
细分市场的营销哲学就是不要企图满足所有人的所有需求。一个企业、一个品牌只要能满足一部分人的一部分需求，并且坚持不断改进、迎合时代的变迁，就是成功。
例如，海尔最初出口到美国市场的冰箱都集中在160立升以下，是世界级品牌不生产的缝隙产品。当时的美国冰箱企业GE、惠尔普都认为160立升以下的市场需求量不大，没有投入多少精力去开发市场。然而，海尔发现，美国的家庭人口正在变少，小型冰箱越来越受欢迎，特别是独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。譬如，海尔的电脑桌冰箱上市后很快风靡美国大学校园，并迅速占到美国市场50％的份额。靠对细分市场的差异化战略，海尔冰箱赢得了美国新生代的认可。直到第一批大学生参军后仍然点名购买海尔冰箱，海尔冰箱由此创造了美国用户的忠诚度。海尔冰箱定位于年轻人的战略不仅赢得了市场，还成为美国新生代的首选品牌。
实施市场细分战略有两种基本类型：其一是“集中战略”，即把营销活动集中于一个次级细分市场之上；其二是“差别战略”，即按照不同标准划分出两个或更多的次级人口群组，然后再针对每一个细分群组展开营销活动。
采用集中战略瞄准一个大规模的细分市场，运用统一的营销努力开发广阔市场，这是一种对许多决策者都有极大诱惑力的战略选择。在这种选择和决策过程中，决策人员首先考虑的是那些潜力和规模在数量上够“大”的消费群体，更多地考虑这个市场上较为广泛的一致性。因为在一个具有广泛共性和普遍一致性的“大”市场上，消费群体的需求量同样远远大于其他市场。
但值得注意的是，那些大的有吸引力的细分市场，往往是多个企业同时瞄准了的市场，而那些相对较小的市场却没有人试图去占领。这通常被称之为“大多数谬论”。如果从营销成本上考虑，有时潜力最大的细分市场并不一定是最为有利可图的市场。比如，去占领一个规模较小的细分市场，哪怕它只占市场总量的5％，却有可能比一个占总市场70％但同时拥有十多家品牌竞争的大市场具有更多的获得空间。当然，对一些小型公司来说，瞄准那些小规模的细分市场实行集中战略也不失为一种选择，这通常被称之为“适当战略”。
与集中战略不同的是差别战略，即企业并不把自己局限在一个单一的细分市场上，而是同时开展几项营销活动，每一项营销活动都适应某一特定的细分市场。通用汽车公司可能是最早因产品线不同而实行差别营销活动的典型。在其早期，公司决定开发一条高档产品线（即凯迪拉克），一条经济产品线（即雪佛兰），以及几条填补两者之间空白的产品线。这样一来，公司便覆盖了整个市场，并同时又巧妙地将这些市场加以细分，针对每一个细分市场又有与其相适应的产品。
值得注意的是，细分市场不仅是对消费群体的细分化，它还要求根据目标对象提出产品的细分功能。所以，在很多情况下，针对同一品牌的不同特性，广告可能在一个细分市场上强调某个特性，而在另一个细分市场上则强调其他优点。比如“青春宝”是一种大众型保健品，为了争取中老年消费群体，它会强调“宫庭秘方”、“延缓哀老”；为了无差别地吸引各类消费者，它又强调自己是“老百姓买得起的保健品”。
案例：德清源：将品牌鸡蛋的细分市场做大
在北京松山脚下，有一片800亩的生态园，园内19幢房屋整齐有序，房屋内的温度一年四季维持在22到24摄氏度之间，房屋的主人吃的是绿色食品，喝的是山泉水，房间周围青山良田环绕，空气清新，环境一流。这些房间的主人不是高官巨贾，而是德青源的300万只鸡。
这里是德青源的生态园，位于离北京市区100公里的北京松山国家自然保护区。生态园每年生产5亿枚鸡蛋，从这里产出的品牌鸡蛋，已经占据了北京市场的品牌鸡蛋份额的80％，如果连非品牌鸡蛋也算在内，份额是25％。也就是说，北京人每吃4个鸡蛋，其中就有一个是德青源的鸡蛋。而且，北京很多五星级酒店，如中国大饭店、凯宾斯基等都在用德青源的产品，而有些高端蛋糕房，还特意将“本店用德青源鸡蛋”印在了自己的宣传册上。
品牌鸡蛋，这个被市场细分之后的领域，已经被德青源越做越大，越做越广阔。
北京德青源农业科技股份有限公司的创始人是钟凯民，现在担任公司的董事长。在德青源的生态园里，他指着那片在青翠包围中的红顶房屋告诉我们，十只鸡对食物和水的消耗量相当于一个人，300万只鸡相当于30万人在这里居住，相当于一个中等的城市。在他云淡风清的语气背后，是将近十年的峥嵘岁月。
发现未被满足的需求
钟凯民是个很敏锐的人，他在创立德青源之初就显示出了远见，他将自己的目标消费群体定位于对于健康特别关注的人身上。当时是2000年，食品安全问题远远不像现在这样广为受人关注，人们对于鸡蛋的标准更是闻所未闻。
钟凯民是怎么发现这个市场的呢？他从小就喜欢吃鸡蛋，但是在小时候，只有在做了好事、受到表扬、考试成绩好的时候才能够吃到鸡蛋，鸡蛋在他的记忆里，是非常美味的回忆。但是在20世纪90年代后期，他发现，鸡蛋变得越来越不好吃了，而且蛋壳很软很薄，打开后蛋清很稀，经常是散黄的，蛋黄的颜色越来越浅，是很浅的黄色，吃起来没有蛋白的那种醇香味。钟凯民觉得很奇怪。
钟凯民在国外工作过很长时间，他发现国外的鸡蛋并不存在这样的问题