融业务销售收入达到了亿美元，占集团总收入的45％。同年，GE产业部门实现利润亿美元，金融业务的利润则为创纪录的亿美元，占集团总利润的1/3强。
2004年，GE旗下的金融服务集团分为有着独立业务的四个部分：商务融资集团、消费者金融服务集团、设备管理集团和保险集团。每个集团都有明确的业务范围，财务独立结算，同时受到严格管理。商融融资集团总资产超过2000亿美元，在超过35个国家发展融资业务；消费者金融服务集团主要经营对消费者的消费信贷业务；设备管理集团为全球客户提供全方位的设备融资和经营性租赁业务，在26个国家拥有260多亿美元的资产；保险集团从事人身保险和退休保险业务。在2001年遭受“9？11”事件打击后，GE开始逐步清理旗下保险业务，到2006年，GE已全面退出保险业务。
80年代后期，随着市场竞争的加剧，靠市场份额领先已经无法保证利润的来源，价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上，利润正从产品本身移往产品售出以后的过程。利用这种转移，GE改变了价值获取机制，提出了为客户提供全套解决方案的口号，所谓全套解决方案就是要为客户提供产品以外的服务，其中最主要的是提供金融服务。
GE的金融服务业务并不是一项独立的业务，GE也从来没有彻底地割裂金融业和产业之间的关系，工业和基础设施同样可以为消费者提供融资和贷款。GE产融结合的模式被人称为“交叉销售”模式，是指通用充分利用客户信息资源，销售更多种类产品与服务给同一客户，通过售后、租赁、消费信贷等服务，获取产品以外的更多利润。
回顾GE产融结合的发展历程，永恒的主题是金融与产业紧密结合。GE金融业务的成功原因可以概括为两点：一是稳扎稳打，步步为营；二是与产业紧密结合。GE对金融业务的总体设想是：将从制造业所产生的现金流和金融创新结合起来，发展壮大公司。
GE产融结合的重要心得是：用来自工业企业的人才将金融部门发展成拥有交易和经营技能的企业。GE金融业务的高层领导中，有一半是从工业领域成长起来的。收购一直都是GE金融的核心，大量金融投资人才和充足的工业企业经营人才，使GE金融服务集团从一个纯融资场所发展成为一个拥有交易和经营技能的企业。
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战略协同
中国企业有一个通病，那就是重经营、轻管理。经营只能体现为利益的增加，是关乎企业利益多和少的问题，而管理则是解决企业生和死的问题。然而，很多企业看不到这一点。由企业内部各活动的功能耦合而成的企业整体性功能，远远超出企业各战略活动的功能之和。企业整体协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应，可以简单地表示为“1＋1》2”，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的、不易被识别的价值增值，为企业带来了竞争优势。
企业战略体系包括战略指导思想、战略方针目标、战略措施和战略规划。企业要有一个清晰的战略体系，即要根据战略指导思想和方针目标，制定详细的战略规划和战略措施，也就是进行长远的战略布局，即在整体的战略规划下实现企业在核心竞争力、价值链和产业周期三个方面的战略协同，最终实现企业的战略目标。
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第一节 核心竞争力协同
企业协同性是建立在企业之间资源共享的共生互存关系之上的，强调企业的整体价值。企业的战略过程应当适应其组织环境，以通过合作实体之间的共享能力，来巩固合作者彼此之间的竞争地位。
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。企业可以凭借自己的核心竞争力优势，进行产业平移，从而实现核心竞争力协同。
如今，大部分产业已进入微利状态。即使是过去享受着50％～100％的增长率的IT企业也感受到了市场竞争的压力。由于任何一个企业不可能具有所有的优势资源，因此除了协同好本企业内部的资源单元之间的关系外，同其他企业协同所获取的外部资源应该成为企业竞争优势的重要来源，而企业中的战略联盟、资本运营、结构调整、管理重组等运作手段都揭示了强化企业内外部协同，可以提高企业的核心竞争力。总之，协同战略可以帮助企业获取外部资源、挖掘内部资源，提升企业核心竞争力。
具体来说，企业的资源协同战略与企业核心竞争力的关系呈现出以下的特征：
（1）企业的资源协同战略是实现和提高企业核心竞争力的重要途径。企业核心竞争力是以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用，而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。同时，企业核心能力的强弱在很大程度上受到企业内部资源之间，和内部、外部资源之间的协同效果的影响。
（2）企业对资源的协同能力是判断其核心竞争能力的重要标准。企业的竞争力是来源于其企业资源的异质性，其具有的资源不同，导致了其竞争力的差异，资源的差异性决定了企业的优势。企业的竞争力就是企业具有的价值性、稀缺性、不可复制性的特殊资源，以及低于价值的价格获取资源的优势。
（3）构建核心竞争力能够实现协同性的传递。
首先，由于核心竞争力的建立，通过协同效应的传递，下属企业之间各类不同形式的相互联系都有可能使公司取得协同效应。公司可以实行前向整合或后向整合的战略，通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应；公司也可以利用规模经济，通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方面采取资源共享、降低成本的方式实现协同效应。
其次，通过专业技能或专有知识的共享或相互转让，使各下属企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。例如，雀巢公司通过把其在某一类产品或某一个市场所取得的经验向其分布在世界各地的其他下属企业进行推广，使公司不断利用在产品促销、广告宣传和市场调查方面的技术优势赢取利润。
建立了核心竞争力，通过协同性的传递，使各自独立的下属企业从公司良好的整体形象和卓著的产品质量信誉中受益的公司品牌战略，是一种协同；通过协调各个下属企业的经营战略，实现单一下属企业所不能实现的利益，也是一种协同。下属企业间所有这些横向联系的方式都属于协同的范畴。
（4）核心竞争力具有溢出效应与协同效应。
唯有核心，才有溢出，核心竞争力具有很强的“溢出效应”，某种程度上可以理解为一种协同。一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的创新大获利益。因为在生产实践中，企业可将核心能力组合到不同的创新中，构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果，极大地促进自己的发展。
日本正是依赖企业积累起来的核心能力奠定了日本产业的技术基础，继而强化其企业资源部门之间的协同效应，带来了日本产品的竞争优势。在这方面的一个典型例子是佳能在光学透镜、微处理器、超微摄影术方面的核心能力，使其在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面都受益匪浅，这就是典型的溢出效应。
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案例：雅昌：从艺术印刷到艺术品网站
雅昌原来是一家印刷厂，1993年在深圳成立。当时，雅昌的业务定位是印刷，聚焦于一个细分市场——彩色艺术印刷。上世纪90年代，雅昌在中国拍卖业的印刷市场份额高居95％，几乎形成独家垄断，当时的雅昌已经成为一个极具竞争力和赢利能力的艺术印刷公司。
十多年来，雅昌在书画、文物、拍卖、摄影领域积累了大量的艺术家、艺术作品和相关数据，这些数据在传统的印刷业中被当做无用的垃圾，但雅昌从最早做印刷时就积累了这些资源，光是一个雅昌中国艺术品图片数据库里就有艺术品图片1000万张。2000年，雅昌在中国艺术品数据库的基础上建立了一个门户网站——雅昌艺术网，这也是中国最大的艺术品门户网站。如果是其他人做，其起步投资起码要几千万元，而雅昌一分钱都没花。雅昌艺术网的运作模式如图5…1所示。
图5…1 雅昌艺术网的运作模式
超越传统印刷的雅昌让人发现，原来印刷是艺术品投资的核心环节。雅昌的掌门人万捷说，“印刷企业作为信息处理中心，将成为产业中的关键节点：它对印刷产品进行数据处理，然后通过多种手段进行表现。”对网络的投资，也加强了雅昌在艺术品图册印刷领域的优势地位。
雅昌艺术网现在的优势是艺术品行情以及雅昌艺术市场指数，这在网站上可以看到。这个系统是逐渐累积的，难以简单拷贝。据《新财富》报道，雅昌拥有全球最大的中华艺术品图文数据库，收录有中国艺术品图片300万张，其中包括国内外最重要的50多家专业艺术品拍卖机构从1993年至今的所有拍卖信息。2005年，雅昌与方正开始合作进行这一数据库的深度开发。这项据称总投资达2000…3000万元的“中国艺术品数据库”工程，将艺术图片和文字按复制级、印刷级、浏览级收入库中，数据库中的资料可以用于传统印刷，也可以进行网上发布、数字印刷、CD…ROM制作、艺术品复制等等，实现信息的自由式出版。这是在技术层次上强化优势，建立进入壁垒。
雅昌艺术网目前的赢利方式，主要是收取广告性质的费用，不过这个数量不大，几百万的级别，与印刷业务相比很少，差不多是5％：95％的比例。雅昌艺术网赢利的方式是为公司带来印刷业务。
雅昌新的也是自然而然拓展的领域，则是雅昌艺品，限量复制艺术名作，向大众销售，一下子进入了一个潜在规模很大的新兴市场。万捷要把印刷的收入比例降到50％，应该主要是寄希望于这些向大众销售的艺术衍生产品。
不论是做彩色艺术印刷还是做艺术品网站，雅昌都是凭借自己的核心竞争力——拥有1000多万张的艺术品图片，成功地进行了产业平移，充分发挥了资源共享、管理协同的优势。
雅昌艺术网带给我们的启示有三：第一，它强化了公司原有业务的优势，并促进了公司的转型；第二，它通过与实际商业的关联，通过原有业务换取转移收入，同时网络业务本身收入也高速成长；第三，通过雅昌艺术网，雅昌顺利找到下一个大的商业机会。雅昌艺术网建立的高进入壁垒，也是它的重要优势。
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第二节 价值链协同（1）
价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，而竞争优势的来源是企业内部的协同效应。协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，从而使企业长期处于竞争优势，以期实现其整个价值系统的价值增值。
随着全球经济一体化趋势的进一步发展，企业间的相互关系更为密切和复杂，活动领域和范围进一步拓展。产业价值链上每一个环节的运作效率对整个产业链的整体效率影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，优势互补，而且造成相互依赖。
由此可见，现代企业竞争优势的基础已经超出了单个企业自身的能力和资源范围，它更多地来源于企业与产业价值链上、下各环节的系统协同中。从更高的层次上讲，现代企业的竞争已经演绎为企业所加入的产业价值链之间的竞争。所以，企业应当在产业层面上建立更高更广的战略视野，实现价值链协同，以谋求在更新、更广泛的资源和能力基础上构建竞争优势。
价值链协同的关键问题
现代的企业管理涉及到企业之间不断的相互往来，需要建立一种新的关系，以团结合作、共同创造价值的方法获得持续发展，这种新的关系可称为“战略协同”。战略协同将价值链上的所有交易对象都看作“客户关系”，以“价值链优化”为中心，谋求“多赢”，并以未来的长期利益为指向，精心选择合作伙伴，将其联结为一个不可分割的、协调发展的整体。
一、战略协同是企业价值链优化的基础
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