企业使命是对企业“是什么”、“为什么存在”的界定和定位，它规定了“企业应当做什么、不做什么”。企业使命反映了企业的目的、特征和性质，是企业存在的意义和价值，或是企业所肩负的最大责任。明确企业使命，也就是对本企业是干什么的，为哪一类顾客服务，我们对顾客的价值是什么，我们的业务是什么等这些问题进行思考和做出回答。
确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配资源的基础。企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业发展方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。
1984年万科公司成立，主营电器仪器贸易，进口日本产品，如索尼、松下、JVC，同时兼营其他业务。旗下拥有服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等，基本上什么赚钱就做什么。当时的万科，一度被称作是“万金油”。自1994年开始，万科致力于从多元化转型专业化的道路。王石用一句话——“中国城市住宅开发商、上市蓝筹、受尊敬的企业”，就把万科是什么、行业地位、客户口碑说得一清二楚，把万科的使命明确了。于是，万科从作加法到着力作减法，从多元化走向专业化，主营业务到2001年迅速削减至只剩房地产，且房地产开发的区域从15个城市强行压缩至5个城市。从一个万金油公司到专注于房地产的公司，万科完成了它的减法。相比之前的多元化经营带来的资源分散，正是越来越清晰的企业使命，为万科的持续发展提供了强有力的支持。
使命不是一成不变的，使命是一个历史的范畴、动态的概念，在不同时期有不同的内涵。英特尔在外部环境发生巨大变化时；大幅度地改变了公司的使命，也对公司的战略方向进行了大幅度的修订，从而改变了企业的命运。80年代中期，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的效率，迅速地吞噬着存储芯片的市场份额。日本的制造商为了占领存储芯片业务，总是将它们的定价相对英特尔以及其他芯片生产商的价格低10％。由于英特尔无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡，半导体存储器出现很大的亏损。为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔总裁安德鲁？格罗夫在很多战略选择失败后，最终放弃了存储芯片业务——尽管这块业务在当时占英特尔公司收入的70％。随后，经过一番调查研究，英特尔公司将全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器，果断进军微处理芯片市场。格罗夫所做的这项大胆的决策，实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，90％以上的个人电脑都带有“Intel Inside”的标签。
企业要在动态的环境中生存和发展，必须主动地适应不断变化着的外部环境。连接企业与外部环境的是企业的战略计划，企业的战略计划首先要确定企业的使命。企业使命为企业的发展指明了方向，是一个企业长久发展的不竭动力。因此，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须调整企业的使命，并制定出适应新环境的新战略。
联邦快递作为全球四大快递巨头之一，秉承“联邦快递，使命必达”的理念，是世界上第一个承诺准时送达保证的公司。联邦快递向国内三十多个城市提供次日送达限时服务，200多个城市提供隔日送达服务，追求24或48小时内把任何物品送到任何地方，而且确保准时送达，如没有准时到达就会退款。联邦快递本来是一家空间服务商，但是，她宣称“使命必达”，变成了一个时间服务商，以“限时”和“时效”作为企业的发展战略，为客户提供快速、可靠、及时的服务。
企业家是企业战略的总策划师和实施者，企业家理念决定着企业战略。小商人靠思维发现商机，白手起家；大企业家凭思维谋略进退，指挥若定；卓越的领导者运用理念成就伟业，创造奇迹。
案例：银行家马蔚华与招商银行
招商银行成立于1987年4月8日，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。经过二十多年的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。
1999年3月进入招商银行并担任行长的马蔚华，1982年于吉林大学经济系本科毕业，1986年获得吉林大学经济学的硕士学位，1999年获西南财经大学经济学博士学位，荣获美国南加州大学荣誉博士学位，高级经济师。从业二十多年来，马蔚华在金融业具有丰富的银行管理理论和实践经验。
对抗亚洲金融危机
从1993年到1998年，招商银行资产规模曾经从158亿多元增加到1509亿元，短短6年时间实际增长了近10倍。规模冲动的直接后果是，到1999年，招行当年利息实收率仅为％，贷款五级分类不良贷款率高达。1997年亚洲金融风暴的冲击，使得这种长期积淀的风险一下子暴露出来，同时，一度多元化更让企业受到重挫。
初到招行的马蔚华力排众议，开始搞改革。马蔚华果断地把利润指标调低，把发展速度降下来，加强内部管理，推行风险文化。具体做法为：一方面，制定铁律控制不良贷款的新增；另一方面，实行“铁腕拨备”——以国际标准增加拨备，并加大坏帐充抵的步伐。同时以90万美元从著名咨询公司麦肯锡那里寻到良方：集中资源做强优势行业。2001年，招行基本完成了４大主业的架构。2003年半年报显示，招行的不良贷款率按五级分类标准已由1999年的下降到，提前一年半实现了上市时定下的在2004年实现按风险度划分不良贷款率降到6％以下、按“一逾两呆”划分不良贷款率降到4％以下的目标。
拒绝花旗，坚持独立
在招商银行准备在国内发行信用卡的时候，花旗银行曾经提出和招商银行合作，发行联名卡。在别人看来，和花旗银行合作是一个很大的机遇，但是马蔚华和他的团队经过缜密的思考之后，决定拒绝这个合作邀请。因为与国际巨头合作，双方地位不对等，最终招商银行将丧失发言权，会受制于人。“傍大款”的确是招商银行可以迅速发展的捷径，但马蔚华不想失去自我。
拒绝外资银行的合作意向之后，马蔚华并没有闭门造车，而是挑选了一支来自台湾的专业顾问团队，前提是不能有股份转让。由于这个顾问团队同样有意进入中国市场，双方一拍即合。十三个月后，中国第一张“一卡双币、全球通行”的信用卡问世，至今的发卡量高达1000多万张，在中国银行业名列前茅。双方原本预计八年才能盈利的项目，仅用了四年的时间就实现了盈利。招商银行信用卡的透支循环信用占信用卡收入的40％，其招商银行科学先进的风险管理方法，使资产品质仍然保持呆账率低于1％的良好状况，大大低于国际同业4…6％的平均水平，成为无可辩驳的信用卡市场领跑者。
交割永隆股份
2008年9月5日，招商银行发行了300亿元的次级债券，迈出收购永隆银行的关键一步。马蔚华认为，招行非常认可永隆银行的品牌影响，并高度重视永隆银行现有管理层和员工队伍的稳定性，在未来将继续保持永隆银行业务发展的持续性。他称，并购永隆银行是招行致力于国际化发展的一个重要里程碑，其战略意义非凡。当时，这一举动并不被外界看好。面对外界的层层压力与不解，马蔚华坚持己见，他认为：要实现未来更好的发展，银行要适应脱媒及市场化的大趋势。收购永隆，显然有助于招行加快综合经营步伐，对招行未来的经营战略转型具有重要意义。
从上任以来的三件大事中，我们可以看到马蔚华的企业家理念。从政府官员，到一名职业经理人和银行家，马蔚华有着丰富的人生经历。在其知识体系中，既有扎实的金融专业功底，又有实践经验，全局的视野使得其对国家政策的把握非常准确，对经济环境能做出准确的判断与决策。马蔚华相信改变是进步的唯一源泉，坚持打造自己的品牌，坚信努力创新一定可以达到目标；坚持服务质量第一，创新、自主、独立，敢为天下先，以人为本、执着。
在行长马蔚华的带领下，招商银行以敢为天下先的勇气，不断开拓，锐意创新，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，较好地适应了市场和客户不断变化的需求，被广大客户和社会公众称誉为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行，为中国银行业的改革和发展做出了有益的探索，同时也取得了良好的经营业绩。
第三节 战略的本质是选择、定位和布局（1）
战略的本质就是选择、定位和布局，如图1…3所示。具有适当的产业选择、匹配自身资源和能力的定位和长远布局的战略，是企业生死存亡的首要条件。没有正确的战略作指导，企业的发展必然是盲目的、无序的，生命力便不长久。
适合企业的商业模式选择、产业选择和价值链选择，可以使企业朝着正确的方向前行；企业对目标客户、产品和服务的种类以及提供产品和服务的方式的准确定位，可以让自己在激烈的竞争环境下取得优势；企业对时间、地域和股权的布局，为自己铺开了一条实现规模扩张的通天大道。
图1…3 战略思维图
战略是一种选择
战略是一种选择，其实质是要确定做什么、不做什么。选择一种商业模式，就是为企业选择一种适合的赢利模式；选择某个或某几个产业，就要形成互相协同的产业组合，从而实现风险相抵、优势互补和收益的持续增长；选择价值链的某个环节，就是要将企业的资源集中在价值链的核心环节上。通过对商业模式、产业和价值链的选择，企业得以整合自身的各种资源，最终实现产业的协同。
一、商业模式选择
在企业经营中，找到一个适合的商业模式对于企业的持续发展成长至关重要。如果说盈利模式是企业找到利润的来源，那么商业模式则是推动利润的引擎。在企业设计和制定战略时，必然要对商业模式进行选择。那么，什么是商业模式呢？
简单来说，商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。
如果要严谨地下个定义，商业模式就是为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式的九大逻辑要素如表1…2所示。
表1…2 商业模式的九大逻辑要素
价值主张 公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体 公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。
分销渠道 公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系 公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
价值配置 资源和活动的配置
核心能力 公司执行其商业模式所需的能力和资格
合作伙伴网络 公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
成本结构 所使用的工具和方法的货币描述
收入模型 公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径
商业模式主要包括以下三种模式：销售模式－运营模式－资本模式，核心就是资源的有效整合。
销售模式指的是产品或服务的销售方式。这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。缺乏有效的销售模式，看起来再好的�