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产业战略定位
迈克尔？波特说过，制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。一个企业能否成功与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关，由此，通过产业选择和价值链细分来对产业进行战略定位的重要性就不言自明了。
企业在规模扩大的过程中，会遇到是做产业集团还是投资集团的困惑。这个问题并不简单，这是两种不同的战略思路。不同的战略定位和选择自然会带来企业不同的经营模式，不同的经营模式决定了企业不同的发展路径。所以，企业在一开始就必须有个明确的战略定位，即明确自己到底要做什么。
选择适合的产业投资，并实现产业投资的多元化最优组合，是企业实行战略定位的首要步骤。但如何选择产业，是摆在企业家面前的一道难题。产业组合平滑波动曲线理论和实现产业投资最优组合的模型，为企业进行产业选择提供了有效的方法和工具。
此外，要保持企业在产业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其在价值链上的竞争优势。通过挖掘价值链细分和进行产业价值链定位，企业将自己的资源集中在价值链的核心价值环节。
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第一节 做产业集团，还是投资集团？（1）
很多企业有了钱之后，在打算扩大企业规模时，对怎么用这些钱伤透了脑筋。是开厂做实业呢，还是纯粹的投资呢？很多企业在不了解企业自身资源能力的情况下，盲目地去投资或是去做实业，最终陷入了发展困境。还有一部分企业将产业集团和投资集团相混淆，对两种不同类型的集团企业从战略制定到人事安排不加区分，从而导致了企业管理上的失误，阻碍了企业的正常发展。因此，我们有必要对产业集团和投资集团加以区分和说明。
产业集团与投资集团
从其形成及运营过程来看，一般企业集团可以分为两种类型。
若一家企业集团只是购买不同产业内企业的股票或是企业债券，成为这些企业的投资人或是债权人，但是不参与企业的生产经营和管理，只是参与企业的利润分配，这种方式形成的企业集团，我们称之为投资集团。例如中方信（控股）有限公司，其业务范围涉及有色金属开采与冶炼、原煤开采、销售、煤炭及相关矿产品深加工、铁路运输设备的租赁、商业和物业等领域，目前中方信旗下已拥有数家跨不同行业的控股及参股公司，但是它不参与下属单位的经营运作，只是作为投资人参与活动，获取投资收益。投资集团与实体企业之间只是涉及财务上的往来，相当于现实中投资银行的概念。
另一种方式是一家企业集团选择好投资的产业后，投入资金，建造厂房，购置设备、原材料等，从事生产、流通活动，自己来经营管理，这样形成的企业集团，我们就称之为产业集团。例如盾安控股集团，下辖机械制造、民爆化工、房产开发、农业开发、资源与能源开发等产业群，不但投资而且参与各产业的生产经营运作，参与制定集团的发展战略、参与生产、销售等日常性事务。
简单来说，投资集团对其选择的产业进行投资，进行的是资本运作；而产业集团对其选择的产业进行经营，进行的是实业运作。
产业集团和投资集团的含义和特点有明显的不同。产业集团以销售货物和提供服务为主要活动，而投资集团以资本经营为主业，紧紧围绕公司既定的发展目标，积极寻找最有利的投资项目，进行阶段性持股，选择合适的机会转让退出，最大限度地实现资本保值增值。
我们可以把“投资”和“卖出”比作投资集团的两只手，一手要会投，一手要会卖，两只手紧密配合，才能协调发展，实现良性循环。投资集团通过“投资—转让—再投资—再转让”的过程不断实现货币资本以几何级数增加。衡量投资集团成功与否的判断标准不是其所属控参股企业的数量，而是其通过投资和转让实现价值增值的多少。投资集团除了不断追求利润最大化、实现自身发展的同时，还肩负着引导投资、推动发展、调整区域经济布局和结构的重要职责，这往往是产业集团无法比拟的。
产业集团和投资集团不仅是两个不同的概念，还有很大的差别。
首先，产业集团和投资集团在投资的目的上存在较大差别。多元化产业集团进行实物资产的投资，目的是从事生产经营活动，获取生产经营利润，着眼于资产存量的增加和社会财富的增长，直接形成社会物质生产力。从投入和产出的关系看，产业集团是一种直接投资的集团；投资集团主要进行金融资产投资，目的在于金融资产的增值收益，即使投资于实业，最终也是将实业作为产品出售。投资集团并不直接增加社会资产存量和物质财富，从投入和产出的关系看，投资集团是一种间接投资的集团。
第一节 做产业集团，还是投资集团？（2）
其次，投资集团和产业集团在战略选择的思路上是不同的。企业战略的实质就是选择做什么和不做什么，客观上说是怎么布局，即应该选择什么样的产业。投资集团的战略选择相对来说就很简单，他们所考虑的问题主要是哪个行业能挣钱，哪个行业投资收益更大。获取最大收益是他们的首要任务，因而他们在选择产业时受到的限制相对少一些，选择的空间更大一些。而产业集团就不一样，它必须根据集团资源和能力的匹配情况来选择进行经营的产业。比如可能有一个产业会很赚钱，但还得根据集团本身的资源能力来权衡，而不是根据获得利润的多少来做出战略上进入或是战略上退出的选择。
最后，投资集团和产业集团对人才的要求是不同的。投资集团所雇用的大多是投资、财务、法律等方面的人才，主要进行金融资产投资，目的在于金融资产的增值收益；而产业集团需要的主要是经营管理方面的人才，从事经营活动、获取生产经营利润。
在了解产业集团和投资集团的差别后，企业集团就要根据自身的实际情况，分析自己到底要做产业集团还是做投资集团。
两种思路的选择
企业有了钱、打算扩大规模时，究竟要选择做产业集团还是投资集团，其实并不是个简单的问题。对于进行资本经营来获取最大收益的投资集团来说，他们要考虑的问题主要是哪个行业能挣钱、哪个行业投资收益更大；而对于产业集团来说，考虑行业能不能挣钱是一方面，还要看看自己是否具备经营管理这一行业的条件和水平。毕竟，只管投资分红和参与企业的实际经营管理还是极大不同的。
例如，一家贸易公司现在投资于房地产，它将房地产当做实体来做，参与房地产的规划、经营、销售等；接着投资铁路，参与铁路的规划、建设和运营等；后来又投资金融，开银行、开证券公司，参与每一个产业的实际运作和发展，这家贸易公司便发展成为一个多元化的产业集团。同样是多元化，另外的一种做法是，这家贸易公司投资房地产，购买房地产企业如万科、华润的股票；投资金融，购买金融业上市公司的股票，但就是不参与企业的实际运作，只是从这些企业的赢利上挣钱，从企业的价值增长上获取收益，这是一种投资集团的概念。从这个例子中我们可以看到，两种不同集团有着不同的做法和思维方式。
这两种不同的战略思路不仅决定了企业集团的发展方向，还影响着集团的经营模式、人才选择和制度体系建立等等。
一家民营企业集团就遇到了这样的问题。这是一家涉及能源和矿产投资、基础设施投资、高档物业、物流等行业的民营多元化企业集团，最开始，这家集团将煤矿等业务整体当作一个产品投资，等增值后就把矿产卖掉来获取收益。后来集团老总看到矿山发展得非常好，不但企业本身在增值，而且投资的金属矿、煤矿等产品也在增值，于是转而去经营矿山，做矿产的开采和销售等业务。虽然集团也一直在赚钱，但企业经营却越来越感觉力不从心，似乎哪里存在问题，这位老总百思不得其解。其实，问题就在于这家企业沿用了过去的投资集团思路来做现在的产业经营。过去，企业一直是采用一种投资集团的运作模式，企业里的也都是些金融、财务、法律等方面的人才，而转向经营矿山以后，原来的人做起事来力不从心，又没有引进产业经营所需要的经营管理人才，自然就越来越难以适应企业发展的要求。
所以，在一开始，企业就必须要明确思路，自己到底要做什么，并且在发展中要常常回顾和反思，这样，才不至于陷入到类似的发展困惑中去。
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第二节 如何实现产业投资最优组合？（1）
产业投资是指一种对企业进行股权投资和提供经营管理服务的利益共享、风险共担的投资方式 。迈克尔？波特说过，制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。一个企业能否成功与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。因此，选择适合的产业投资，并实现产业投资的最优组合，是企业实行战略变革的首要步骤。
通过分析GE、长江集团和复星集团的成功多元化模式，我们总结出这三个大型企业实现多元化的共同成功因子，提出了产业组合平滑波动曲线理论；在实现产业投资最优组合的方法上，我们提出了“基于内外部因素的产业投资组合模型”和“基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵”两个模型。
三大集团的多元化投资组合战略
纵观世界大型企业的多元化投资战略，它们在表现形式上各有不用。例如，GE从事资金密集型、创新周期长的产业，强调文化、管理、人才、技术、资源、品牌的高度统一；巴菲特也可以说是多元产业发展的一种模式，他讲究在价值发现的基础上，参股且长期持有，奉行多品牌、多元产业投资组合，他不会很深入地介入企业的管理之中，更不会替换原来的管理团队；再有就是李嘉诚先生的模式，控股然而奉行多品牌策略，投资于一定程度上起伏周期互补的高技术和传统产业组合，保持低负债率，保持有节奏的发展。
GE、长江和复星这三大集团的成功，成为了企业多元化投资组合最优的典范。
GE跨行业多元化投资和经营模式
GE一直被公认为是跨行业多元化投资和经营的成功典范。它从一个小灯泡起家，目前产业已延伸到国防、电力、医疗、金融、传媒等11个多元化事业群，员工人数达到三十多万，连续二十多年保持两位数的增长，连续多年位居全球市值第一。从1981年开始，在杰克？韦尔奇在任的20年里，从1984年10亿美元的初试牛刀，韦尔奇一路疯狂并购直到卸任，共完成了993次兼并。
在韦尔奇993次并购背后，是GE强大的资本实力和百年的企业信誉。GE的多元化实质上是利用美国丰富的金融工具和金融衍生工具，通过高超的资本运作手段，谋取高于产业平均利润水平的赢利手段。从这个意义上来说，GE的多元化实际上是多元化投资，而不是产业扩张的多元化经营。
80年代初，韦尔奇提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。
GE模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚但不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如，长线产业如航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而朝阳产业的金融部门利润率高但是风险大，GE的战略就是稳住长线产业，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业 。
长江集团传统产业和新兴产业组合模式
李嘉诚领导的长江集团也是多元化成功的楷模。其产业分为7大块，传统产业有港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，新兴产业有电讯、互联网、生命科技。传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。所以，企业进入传统产业较为稳妥，但利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。新兴产业风险较大，但如果能�