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没有仓库的工厂
郭台铭老家山西晋城曾经组织百余名干部到富士康学习。他们看到，有的厂房门口挂着一块小黑板，上面写着上次发生安全事故的时间、原因及肇事者姓名。仔细看看，尽管是一年前的事故了，还在不断提示员工： 必须杜绝事故的发生。参观时大家还看到一个现象，主机箱配套安装好以后，不是存放在仓库里，而是直接搬运到大型集装箱货柜车上。难道他们的产品这样供不应求？还是运到别的地方存起来？工作人员介绍，所有厂区已经通过国际标准化组织ISO9002国际标准品质认证，他们没有仓库，是因为产品没有积压。富士康有句名言：“库存是企业的坟场。”
没有豪华办公楼的工厂
晋城百余名干部老乡还看到，单从服饰上看，分不出谁是职员谁是领导，只能从上岗证上看到员工的职务，但却看不到冷若冰霜、傲气十足的官架子。相反，职务越高，态度越好，谦逊得令人顿生敬意。最令人称奇的是，在富士康，漂亮豪华的厂房很多，而指挥中心、企业总部却设在气派的餐厅对面一排不起眼的平房里。是的，在富士康，高级职员是没有优越感的，只能怀着平常心去工作。
不买汽车的工厂
富士康不但没有豪华办公楼，而且还不买汽车。几十万人，那么大的公司，没有汽车怎么成？其实，工厂有上千辆车，只是不是买的，而是租赁的。公司需要什么样的车，就在网上招租。公务接待用的小汽车和一般的货车，也都是租赁的。这样，购车费省下一大笔不说，还省下一大笔运营费用。租赁费就包括油钱等其他费用了，公司什么事都不用管，有什么事，打个电话，车就开来了。此项措施，一年节省的运营费用就近亿元。
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第三章 军事化纪律和执行力保证品质（1）
军事化严格管理，缺乏人性，是人们对富士康的批评和指责。企业要不要近似军事化的严格管理，这也是我们要探讨的一个重要问题。
品质改革战斗营
2009年3月，富士康ＣＣＰＢＧ事业群在烟台基地举办的“品质改革战斗营”就是其军事化管理的表现之一。2009年3月，ＣＣＰＢＧ事业群发生了铰链从支撑架上脱落的事件，引发客户不满。这是富士康近年来发生的“偶然”质量事件，但是富士康还是兴师动众，在烟台基地举办了两期“品质改革战斗营”。第一天晚上的动员大会以“他山攻错”为主题，报呈品质的异常案例，深入分析原因，检讨缺失与责任，明确改善对策与要求，警醒品质意识和观念，强化执行系统规范和落实工程变更审查、验证、确认的程序要求。让全体人员了解曾经发生了什么品质异常情况，为什么会发生，如何改善和“预防再发”，如何横向展开和“预防不发”，以达到“强化观念、落实细节、严肃执行品质的纪律”的目的。
第二天晚上的大会以“心得报告”为主题，由各事业群主管代表上台分享两天来的参训心得，结合自己产品群的实际情况与参训所学内容，总结“所学收获、所学感想、学后要展开的计划与行动”，达到“相互交流、相互学习、相互借鉴、取长补短、共同提高”的目的。对于这两期“品质改革战斗营”，富士康副总裁戴正吴提出批评，认为没有过去做得好。他说，富士康“品质改革战斗营”是从1995年开始举办的。当时富士康的品质、管理系统做得不够好，就要求开展一次全厂性的品质教育改善活动，借此来提高整家工厂的品质管理水平，于是由全员参加的“品质改革战斗营”拉开了序幕。所有人早上６点钟就集合，晨跑、答数、合唱、喊口号、拔河、做游戏，打破习以为常的生活规律——这一切都是对员工的意志及团队精神的一种挑战。安排了工程验证、生产制造、品质管控、采购物流、售货服务等一系列课程对员工进行培训，安排现场教学和见习，讲解每一个制程的技术、要点、管控方法及要求等。晚上安排心得报告和交流，大家都积极提案、提问、回答、建言、献策。
戴正吴批评现在的“品质改革战斗营”早晨8点才集合入场，也不喊口号，没有气氛气势。他说：“做好品质必须从细节和根本做起，从上而下有效地推展下去。多到现场了解情况，发现问题及时分析、及时改善，大家平常的工作就是预防工作的重心。品质是环环相扣的过程，每一个流程、每一个环节的工作都很扎实，我们的产品品质才会更好。”看过富士康“品质改革战斗营”情况的介绍，大家不免有些恐惧： 这比军营的管理还严格，这样做有必要吗？是不是太不人性化了？反过来也要问： 一家拥有近百万员工的企业，为了保证质量万无一失，不这样管理行吗？
“”的品质境界
富士康的产品质量如何？诺基亚手机、索尼笔记本电脑和游戏机、惠普、IBM、戴尔电脑、苹果iPod、iPhone、iPad，这些全世界最时尚流行的产品，都是富士康产品质量的证明。
富士康对产品质量有什么要求？达到什么程度？进入了什么样的境界？郭台铭经常讲“”哲学，就是质量要精确、精确、再精确。要像黄金的纯度一样，即使达不到100％，也必须达到％。在富士康，每个人都有关于“4个9”的理解。郭台铭解释说，我手里拿的是日本松下公司生产的白板笔，做得很精致，手感也很好，写字非常流畅。假如富士康也要做白板笔，做到松下白板笔90％的精密度，可能只需要1年时间，但要做到％，就要付出比一年长得多的时间。这就是中国古人所说的“失之毫厘，谬以千里”。郭台铭的弟弟郭台强说，“4个9”讲的就是“精密”。简而言之，精密工业就是1个9，2个9，3个9，4个9…… 。。
第三章 军事化纪律和执行力保证品质（2）
比方说，当夏天这个房间外面的温度是40摄氏度的时候，里面坐了2 000人在开会，里面的室温就一定要控制在25摄氏度以下，这是第一个9的观念，给房子装上空调，就可以做到。
第二个9的观念是，在这个容纳了2 000人的房间里，空气中灰尘的颗粒必须要控制在每立方米克的范围内，所以从空调的进气口到整个的周边窗台到地面的设施，包括进门时脚底的灰尘，都要考虑进去，把灰尘拦在外面。
第三个9的观念是，要求更加严格了，希望空气中没有任何的杂质，不管是头发里掉出来的，还是嘴巴、鼻孔里呼出来的，因此我们开始要求每一个人都要穿上半导体制造专用的真空服装。
第四个9的观念是，现在所设计的环境，必须是要完全没有细菌、没有病毒的。所以，不论是盖一座房子、组装一台空调设备，还是设计一件衣服，都要有“4个9”的观念。精密工业适合什么样的产品，怎样适合所有的产品，主要看规格的制定。
因此，要做精密工业，首先一定要改变观念，接着，就要去寻找方法。富士康的老师对“４个９”进一步解释道： 做一件事，从做到90％满意到99％满意如果需要５年，那么由99％满意到满意也许就需要５０年。但是，只要有信心、有毅力就一定能做得更好。终极的竞争就是信心、毅力、用心的竞争。山西晋城的干部到富士康学习，富士康的干部给他们出了一道数学题： 如果三条生产线上的零件合格率都是80％，80％×80％×80％=，那么其组成的产品不良率就达50％。若一条生产线发生故障，就会产生更高的不良率。不算不知道，一算吓一跳，细节决定成败，细节决定存亡。
十年锻造品质之剑
做一个品质优良的产品也许不太难，但打造一家将品质意识融入企业的文化、融入员工的血液、融入公司的每一个环节和流程，让品质成就高度竞争力的企业就不是一件容易的事。
打造富士康的品质体系，郭台铭用了１０多年的时间。当然，现在富士康仍然在毫不松懈地抓品质，但在1988年至2000年这１０多年的时间内它花费的心血特别多。要想将强烈的品质意识植入企业的血液和骨髓，在企业创办的早期做这件事最有效，也最为重要。
现在富士康的高品质，就是多年精心栽培的结果。富士康刚到大陆投资的那些年，规模不是太大，人员不是太多，对质量，郭台铭可谓是耳提面命、言传身教。质量意识是时时讲、天天讲、月月讲、年年讲： 每天的早班会首先讲质量；月度总结首先总结质量问题；年终大会，质量是最重要的议题。
如果翻看1998年富士康的《鸿桥》刊物就会发现，虽然富士康已经到大陆投资10年了，规模日渐扩大，但郭台铭的讲话关于质量和品质的还是最多，高层也是处处讲质量，公司召开的会议也在讲质量。一本本《鸿桥》简直就是富士康的产品品质汇编册，差不多有一半篇幅与质量有关。
1998年初，郭台铭发表了《他山之石，可以攻玉；他山之石，可以攻错》的演讲，号召大家在质量方面勇于知错、认错、改错。1998年6月26日，富士康举办提案改善发表大会，主要是揭露质量中存在的问题，集中提出改善意见。会上，郭台铭发表了《走向成功的不归路》的演讲，提出“质量是企业的尊严之本，生命之源”。。 最好的txt下载网
第三章 军事化纪律和执行力保证品质（3）
1998年7月19日，郭台铭在竞争塑件“品质改造”专题训练班上发表《傻瓜、精密、智慧》的讲话，讲话以质量为主线，提出具体要求。1998年9月4日，台北总部9月动员月会上，郭台铭发表《与变动的世界共舞》的演讲，提出“品质是生命和尊严，但它不讲人情”。1998年9月10日，深圳集团扩大动员月会上，郭台铭发表《走出知易行难的怪圈》的演讲，指出“头顶是天，脚下是地，品质与安全，是全员的责任”。1998年9月14日，在PCE品质再教育动员大会上，郭台铭发表《不流血的革命》的演讲，指出“品质，是一场不流血的革命，它静悄悄地进行着，没有硝烟”。1998年10月16日，在富士康子公司鸿准公司扩大动员月会上，郭台铭发表《告别健忘和盲目，做全新的3C人》的演讲。 1998年10月，在“品质、安全、学习”专题扩大动员月会上，各事业群的总裁也都上台演讲。讲话稿都刊登在《鸿桥》月刊上，供公司员工学习。这年的《鸿桥》还刊登了业务经理陈清龙在富士康富弘公司第42周品质周会上的讲话《品质不能打折扣》。可以看出，1998年，富士康正在热火朝天地举行“品质周”、“品质月”活动，1998年实际上是富士康集团的“品质年”。
2000年之后，富士康已经建立起非常好的品质基础。郭台铭用了一个生动的比喻说明这个基础的建立过程： 第一次世界大战德国战败以后，战胜国要求它只能保留3万人的军队，德国让士兵都退伍回家，只留下3万名连级以上的军官。从量上看，德国军队人数是减少了，但是质的损失并不大，因为它保留了军队的精华和骨干。因此，25年后，德国再次军事崛起，有能力发动第二次世界大战，是因为它留下的3万人，每一个人都至少能立即带起一个连队，百万大军迅速成型。如果留下的每一个人，都带150人，3万人就能带450万人。富士康就是用10年的时间培养了自己的干部队伍。在以后的发展中，富士康能够迅速扩张，几年内扩张到几十万人，那些骨干就发挥了中坚力量，起到了带兵的作用。公司的品质意识，也是由这些骨干向员工灌输并融入日常的工作中的。因此，后来富士康的人员虽然增加了许多倍，反而不用集团高层天天去讲品质了。
质量出问题，给你送蓝旗
1997年3月1日早晨7点多，寒风刺骨，富士康昆山厂的几千名员工整齐地站在餐厅大堂里，召开“1997年品质改革宣誓大会”。
1997年春节前，在集团总部台北的年终大会上，郭�