。这些都表明，企业经营如逆水行舟，不进则退，退则消亡。经营企业是一件非常艰辛的事情，在“进”的过程中，进慢了也会被淘汰，进错了更是失败。郭台铭认为，人可以活到70岁，但任何一家公司能存活30年已经不容易。尤其是在电脑、通信、消费电子等3C产业，日新月异的快速变化，更对企业经营提出了挑战。既然进到这个行业，就是一条不归路，没有选择，也没有退路，只能继续往前走，并且要走得快、走得对、走得准，又富有变化，才能走得更长远。郭台铭还表示，没有品质就没有生命。
企业要活过30岁，必须依赖品质，没有成长就没有明天。“我们这种产业打拼，只有成长一条路。品质与成长，都来自对‘快、稳、准’的把握。‘快、稳、准’是3C产业的特性，强调‘稳’是应该的，但我们同时要适应快速的变化和准确的变化。在快速变化的时代，如果不能及时变化，或变得不准，如库存建立不准、产品研发预测不准、对经济的景气循环预测不准，就只能落伍、只能被淘汰。”
质量管理四观念
如何保证质量？富士康有四项质量管理观念，它们融合在公司上下各个环节中。
轿子观念
做好一个产品，需要产品设计、制造、营销各单位紧密配合。营销单位设立的海外据点仔细了解客户的真正需求，产品设计单位彻底了解真正的问题所在，制造单位把客户的需求转化成产品，这是一个环环相扣的过程，需要团队协同运作。郭台铭将此比作抬轿子。开发单位的人员在轿子前面抬，制造单位的人员在后面抬，前后互相搭配，一起上山、下山。遇到绊脚石，前面的人抬脚不告诉后面的人，后面的人看不到，就可能被绊倒。郭台铭认为，富士康犯了很多的错误，主要原因就是因为未利用团队的力量来做事： 制造单位未了解客户的真正需求在哪里，营销、设计单位了解了但未及时告知制造单位。所以，首先要弄清客户的需求，在不清楚客户的需求前，制造单位不要接单，否则只会造成客户的抱怨。
傻瓜观念
新产品开发出来后，就进入了量试到大量生产阶段。为了确保品质稳定，制造单位把作业规范、检验规范完全书面化，进而制定成可以控制的作业系统，由此来控制质量运行。
什么是可以控制的作业系统呢？比如成型机开机后，模温如果达不到规定的温度，成型机就不能生产；成型生产条件一经确定，在制程中达不到或有变化，成型机就会自动停止。由此确保无论谁去操作都是一样，从而保证质量。郭台铭要求把控制作业系统设计成像傻瓜相机一样。手动照相机的时代，一般人不经过培训是不会使用的，照相时要先调好光圈与焦距，有时调了半天，照出来的仍是模糊的相。随着傻瓜相机的问世，使用就方便了，没有接触过相机的人，也能照出清晰亮丽的照片来，人人都能操作。富士康就是用这个理念来改善成型条件的控制，只要给成型机配备一台电脑，就可以控制机台压力、水、模温等。成型条件达不到规定要求，电脑便自动要求停止。此外，还可以配备自动照相机显影设备来进行检测。为了精确检查产品外观及尺寸，富士康的设备可以精确到小数点后三位。
纪律观念
郭台铭举了一个案例： 日本有一家非常有名的饼干公司，每天有大量观光的客人来参观。饼干生产特别强调制造过程的环境卫生，但客人们出于对该厂产品的羡慕或好奇，都会禁不住去触摸产品，有时候上完厕所后经过生产线也要摸一下产品。这就产生了一个困扰——由于日本冬天洗手很冷，很多客户不洗手就出来接触产品，肯定会造成产品品质的问题。怎么办？刚开始，这家工厂雇人督促客人洗手，但是不行，因为总会有百密一疏的时候。后来，这家工厂想出了一个妙招，在水龙头和厕所门上安装了一个光系统，不洗手就无法开门出去。这样，就杜绝了饼干的触摸污染。对于一家像富士康这样庞大的工厂，彻底依靠系统、标准管理产品品质是难以做到的。虽然有标准，但是80％以上的质量事故还是由人为原因造成的。有的产品第一批没有问题，到第六批时突然出了问题，就是因为有人没有按标准来做。执行标准，必须依靠纪律。因此，郭台铭常说：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”
智慧观念
富士康要求公司主管成为知识工作者，用脑子做事、用思想做事、用知识做事。知识即权力，知识即财富，知识即希望。郭台铭认为，一个人只掌握书本知识还不够，那只是一名知识工作者，还要不断提升自己的实际动手能力，快速掌握最先进的技术；在工作中遇到挫折与失败不要气馁，要注意积累经验，吸取教训，举一反三，锲而不舍地追求新知。知识＋技术＋经验＋毅力=智慧。富士康的干部应该成为智慧型工作者。质量管理还要依靠工作现场全体员工的智慧。
富士康广泛地开展了QCC质量管理小组活动，很多问题就是由QCC发掘的。因为现场人员最清楚问题出在什么地方，领导匆匆到现场看过一遍难以看出问题，品质管理员在现场巡视，也不能看出全部问题，只有生产线上的员工才能把问题找出来，也一定能找到解决问题的方法。比如，一个人肚子痛，痛在什么位置，痛到什么程度，只有他自己最清楚。但他可能不知道是什么病，该吃什么药，该怎么治。要靠所有的现场活动把问题发掘出来，然后大家集思广益，去改善和解决问题。
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