第4章 选拔：考察选手的4 次面试（11）
专项面试与常用的行为面试（面试官要选手举出事例或现场对一些观点进行思考、评价，从而考察选手的某些素质。——译者注）很像，主要差别是它针对记分卡上的成果和能力两项，而不是含糊的岗位描述或管理者的直觉。虽然你已经清楚该聘谁，但还是再确认一下：岗位非此人莫属！专项面试就是帮你提高成功率。
跟A 级招聘法的前几轮面试一样，所提问题都很简单。我们建议你用这些问题引出交谈。得到回答后要充满好奇，用上、“什么”“如何”、“告诉我更多”等去追问，打破沙锅问到底。假设你在招聘销售副总裁。填制的记分卡上有4 项成果要求：
1。 截至本年度12 月31 日，把国内销售额从500 万美元提升到600 万美元；在未来5 年内，每年保持20％ 的增长率。
2。 每年产品组合的毛利率不低于45％ 。
3。 升级销售部门，确保至少90％ 新雇员都是符合记分卡要求的A 级选手。3 年内，通过招聘和培训，要让团队内至少90％ 雇员都是A 级选手。鉴别清楚之后，90 天内清除所有C 级选手。
4。 制定销售计划，在年度计划周期内报经CEO 批准。
除此之外，假如说你确定有6 项才能对胜任岗位极为重要：
1。 积极进取
2。 坚持不懈
3。 聘用A 级选手
4。 让人尽其责
5。 说到做到
6。 坦诚接受批评和反馈
尝试安排3 名团队成员按此记分卡能力要求执行专项面试。第一位负责考察前两项成果和前两项能力，因为它们直接关系到提升销售额和控制管理成本，并促使负责人员做出相应行动；第二位负责考察选手能否实现团队升级，以及有无胜任此职位的两项能力；剩下的交由第三位负责。根据你分配给每位考官的成果和能力考察数目，每次面试应持续45 分钟至1 个小时。不要怕耗费时间，每位考官都能够帮你收集更多有助于决策的信息。
严格考察文化适应性
专项面试能够考察选手的文化适应性，许多CEO 和商界领导人再三强调这在招聘中不容忽视。一定要确保他们的能力和成果不但满足岗位要求，还符合公司的整体价值观。
第一太阳能公司（First Solar），一家快速发展的太阳能板制造商，发现成功带来了难题——需要引进大量A 级选手，可招来的许多英才就位后，根本适应不了公司快节奏的文化！
迈克？阿赫尔恩（Mike Ahearn），第一太阳能的CEO ，向我们描述了此情况：“我们是一家发展迅猛、开拓进取的公司，需要团队成员永不满足现状。我们要永远追求精益求精的领导者。‘安全第一，深化客户关系，并以人为本。’这就是我们所追求的价值观。如果人们不践行这些价值观，就没法适应我们的企业文化。”
卡罗尔？坎贝尔（Carol Campbell），第一太阳能的人力资源副总裁，又补充了细节：“对每位候选人，我们要举行至少一次‘文化适应性’面试。问题都围绕着公司的文化价值观。它跟升级面试互相配合，可确保聘进的人既能胜任工作又能融入文化。”
进行专项面试就能确保万无一失吗？当然不。但在过去几年，第一太阳能公司几乎没有聘错过人。近来，该公司上市后股价飙升，远超市场预期。2007 年，公司股票被列为美国业绩最佳中小企业股。用迈克？阿赫尔恩的话说：“如果没有建立强有力的团队，就不可能如此成功！”
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第4章 选拔：考察选手的4 次面试（12）
前三项面试都结束了。你对候选人的考察结果是既胜任工作又适应文化。他正是团队所需要的人才！你眼前已出现他替你卖力工作的景象了。你恨不得跳过咨询证明人这个步骤，
面试日范例
8：30 —8：45 内部会议。开始当天的工作前（或头天下班前），将招聘小组成员召集起来开15 分钟会议，共同回顾记分卡、应聘者简历、筛选面试纪录，并给当天每个人分配角色，布置任务。
8：45 —9：00 安排一名成员欢迎应聘者的到来，花几分钟给他们讲当天的安排，或简单地介绍公司。
9：00 —12：00 升级面试。招聘经理和一名同事共同主持，根据选手职业生涯的长短，将持续小时～3 小时。
12：00 —1：30 午餐。几名小组成员（最好是不参与面试的）引导应聘者去就餐。我们希望这是非正式便餐，因为全天可都是高压安排。如果你或选手时间紧迫，也可以边吃边面试。
1：30 —4：30 专项面试。由1 ～3 名小组成员依照记分卡上的相应部分进行专项面试。（注：一些公司会把专项面试作为第二轮面试。只有选手通过前面的升级面试才有资格参加。这样安排会节省时间，无需再面试通不过者，但需要另外安排一天进行。其他公司则会在一天内完成所有面试。）
4：30 —4：45 向选手们表达感谢，并说明其后的安排，道别。
4：45 —5：30 评估选手。一天结束前，面试小组开会，用30 分钟到1 个小时评估记分卡，并根据所收集信息列出选手的强项和弱点。会议结束时，招聘经理决定哪些人需要打电话咨询证明人，哪些人落选。
马上通知录用。慢着，一定要咨询证明人！你跟同事面试一整天都挖不出的信息，凭借一个电话就能得到吗？事实证明：能，而且有好多！
罗伯特？赫斯特（Robert Hurst ）是高盛集团的退休副董事长，现任高瞻顾问公司（Crestview Advisors ，一家私募股权公司）执行董事。他回忆起这样一件往事，生动地说明了采取这最后关键步骤的重要性。“我们招聘过一名首席财务官（CFO）。她不想让原公司知道她前来应聘，因此我们没能打咨询电话。招聘她可真是一场灾难！她一味地依赖惯例和流程办事，一旦到了复杂的高压环境，就顶不住了。不咨询证明人，你就少了解25％ 的情况！”赫斯特再也不想被蒙蔽了，从那以后，他几乎都亲自打咨询电话。
事实上，我们采访的商界名流中，64％ 的人对所有招聘（而不仅是那些重要职位）都会咨询证明人。遗憾的是，少有经理人这么做。为什么？一方面，候选人左推右挡；另一方面，时间紧，没空去做。许多经理人都省略掉咨询证明人这个步骤，认为太浪费时间。如果不知道该怎么咨询，那确实是浪费时间，但学会正确地咨询是成功招聘的必要步骤。要想成功咨询证明人，你要做到以下三点：
第一，选好证明人。浏览你的升级面试记录，看看跟哪些老板、同事或下属交流。别把候选人给你的名单拿过来就用。
第二，要候选人联系证明人进行电话预约。一些公司明文规定：禁止员工充当证明人。如果你直接打过去，会吃闭门羹，但是，如果你要求选手替你联系安排，就可以成功对话（可在工作时间内进行，也可下班回家后通话）。
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（13）
第三，咨询人数要够。如果总共有7 人要咨询，我们建议你亲自打给4 位，另外3 位请同事代劳。7 人可选3 位老板，2 位同事或客户，2 位下属。
运用A 级招聘法，我们询问5 个简单的问题。这些问题眼熟吗？是的，它们跟先前面试的提问形式一样，这使你能很快把从证明人口里听到的跟已知的信息进行比较。
第一个问题既能引发谈话，又能勾起回忆。在升级面试中，你其实已经得到答案了，但是你咨询的人可能需要一点时间回忆跟应聘者共事的情景，记起细节。
下两个问题跟筛选面试中的相同。两次都需要问出实例，帮你把强项和弱点落位于具体事情。另外，再强调一遍：保持好奇，运用“什么”、“如何”、“告诉我更多”来对答案提问。
第三个问题在前面加上“当时”后，变得更有效了：“当时，此人最该弥补的不足是什么？”这二字让证明人放心大胆地谈论应聘者过去的弱点。他们可能觉得这些弱点早已弥补了，至少，可以安慰自己并没有批评应聘者当前的水平。其实，我们认为：人没那么容易改变的。人可不是共同基金，过去的表现预示着将来的表现。
接下来，要证明人按1 ～10 给候选人打分。打分本身就很有门道。证明人给他打10 分，还是低一点的，如打6 分？记住：6 分实际上就是2 分！另外，这个打分跟应聘者在筛选面试中所说的一致吗？差距很大的话就可就需要注意了。打完所有电话，你要聘的人得的应是8 分、9 分或10 分。比这个低就应该提高警惕，再进一步考察。如果所有证明人都给予高分，只有一人给了6 分，请不要断然放弃。花点时间弄明白，为何会有如此差距。
提最后一个问题，你会用到从升级面试中用心理威慑法套到的信息。把候选人告诉你的事情编成问题找证明人核实。比如说，“他提到您可能认为他不擅组织。您能告诉我详情吗？”再说一遍：措辞马虎不得。“您可能认为”会让证明人觉得：候选人主动坦白，所以自己可以放心谈论。你会听到这样的话：“哦，他跟你说过这个？他确实是不擅组织，老分不清轻重缓急。我记得有一次……”升级面试能够套出一部分负面信息，注意措辞，你可以引出更多细节。
我们曾帮一个董事会确定要不要聘一位CEO 。在面试中，该CEO 承认：“你可能听到以前的同事抱怨我不愿意分享信息。可我们是一家上市公司，我总不能把所有情况都披露给大家吧？”在向他过去的下属寻求证明时，我们挑起话题，说：“那位CEO 提到员工可能牢骚满腹，嫌他不乐意分享信息。你能告诉我们是怎么回事吗？”那位下属道：“他说了吗？不是这么回事。那个骗子从来不当面指出人的错误，就爱在背后一个劲地朝你放冷箭！他对大家都这样，磨光了我们对他的信任。有3 个最好的同事离开，就是因为这个原因。”瞧，彩虹下总能挖出黄金来！（西方人认为彩虹的末端藏有一罐黄金。此处指仔细打听，总能挖出信息。——译者注）因此，务必咨询证明人。毕竟，谁想请来那些满口谎言、吓跑人才的灾星呢？
不要想当然地接受候选人提供的证明人
乔丹集团的杰伊？乔丹根据招聘CEO 的亲身经历给出建议：“了解CEO 的最佳方法不是跟他的老板谈，而是从其下属那儿打听。你会得到更多诚实的答案。如果你想了解一支橄榄球队，最不该问的人就是它的主教练。别相信教练，跟队员、训练员和经理们谈。”
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（14）
通过自己的圈子打听，可得到客观、公正的信息。专业投资人广泛采用该办法，高管也开始频繁采用此方法。联合废品公司的约翰？泽尔默就是其中一员：“从熟人那里打听选手情况是非常好的方法，你不能只凭选手提供的证明人对他的评价就作出判断。”可是注意，有些国家（如加拿大）的劳动法规定：不经候选人同意，不得进行此类咨询。
第一银行的吉姆？克朗评估杰米？戴蒙时，就通过熟人圈子做了广泛打听。“他最近被花旗集团的桑迪？韦尔开除了。我在所罗门兄弟公司（Salomon Brothers ）干过，它属于花旗集团，那里有人跟杰米共事过。我认识的人同杰米和桑迪？韦尔都很熟，所以能打听出更多情况。
“我们跟他的老板、下属和同事都谈过，了解到杰米做事高效，对人严苛。他不喜欢跟笨人一起工作也不擅长办公室斗争，这从他跟桑迪那场办公室战争就能看得出来。
“咨询一些人后，我们才了解到他坚持正确行事，保持客观。我们公司当时办公室政治盛行，同事之间勾心斗角。显然，杰米可不能容忍这些，他正是我们所需要的人才。”
在前一章我们谈到，这次聘任工作几近完美，很大程度上就在于他们咨询了一线的证明人。你也要这么做。
听出弦外之音：鉴别证明人所述，辨清可疑选手
最大的难题不是找不到证明人。运用前文所述策略，你会清除绝大部分障碍。但说跟听是两码事。我们采访的行业精英中，超过一半的人都说：如果不擅长琢磨弦外之音，那打咨询电话基本无用。
埃济沃特基金公司（Edgewater Funds ）的吉姆？戈登（Jim Gordon ）就有过亲身体验：“有几次，我们打电话向证明人咨询，得到的全是不错的评价。可是当向与应聘者共事过的熟人打听时，听到的却是批评的声音。”人们为何要假意夸奖别人呢？归根结底是人性。人们不�
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