奖别人呢？归根结底是人性。人们不喜欢给予负面评论，他们想当老好人。同样，他们也想保持良好的自我感觉，不愿做棘手的事。因此，罗伯特？赫斯特说：“人们不想说别人坏话。”四季酒店的约翰？夏普对此表示赞同：“没人愿意在你面前说别人坏话，这给确认应聘者的工作情况增加很多困难。当他们觉得某人确实不错时，会忍不住大加赞扬。”
我们采访的行业精英中，超过一半的人都说：如果不擅长琢磨弦外之音，那打咨询电话基本无用。
最佳解决途径是关注证明人“说什么”和“怎么说”。当证明人觉得某人不好时，会自觉不自觉地泄露出来，只要稍加留意就能听出其中奥秘。鉴于很快就要作出聘用决定，此时，再机敏的人也可能会大意，忽略可疑的迹象。
斯泰茜？舒斯特曼（Stacy Schusterman），力士投资公司（Samson Investment pany ）的CEO ，告诉我们她因为没听懂“话中话”，结果犯下重大的聘人错误。“我在招聘一名CEO ，向证明人打听此人的情况，对方说：‘如果你想聘用一个喜欢发表个人见解的人，那就聘他吧。’后来，我意识到他是想告诉我此人总爱跟人对着干，制造麻烦。事实证明就是这样。我当时应该听得更仔细些，再追问几句。”如果你跟斯泰茜？舒斯特曼一样，听到“如果……那……”式回答，就可以确定证明人话里有话。此时，要带着好奇心追问到底。
“唔”、“呃”是另一种话语隐藏。罗伯特？赫斯特称之为“证明人不确定到底该不该说真相”。当你问“某某人做得怎么样”时，想立刻听到对方热情的夸赞，而不是“唔”、“呃”或吞吞吐吐的回答。证明人吞吞吐吐，显然是在隐藏真相，以免你对候选人的印象大打折扣。这时要继续保持怀疑：证明人不愿说什么？他犹犹豫豫必定有原因（工作关系很复杂），你如果不问，就永远被蒙在鼓里。
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（15）
冷漠和勉强称赞也表示应聘者能力欠佳。杰夫？阿伦森，中桥投资的执行负责人认为：“证明人夸得勉强还不如不夸。”我们对此表示赞同。缺乏热情是个坏信号，勉强的夸奖并不代表证明人认可选手的表现。中立、不耐烦和勉强的夸奖都说明证明人并不真心推荐这名选手。相形之下，真正的夸赞应该是语气里充满热情并饱含钦佩。证明人回答时不会有任何犹豫吞吐。他激动和兴奋的语气都清晰表明：咱们谈论的人就是A 级选手！
决定聘谁
“技能—意愿”牛眼图
执行A 级招聘法“选拔”步骤的目的是：收集用于作决定的事实，看选手的技能（能做什么）和意愿（想做什么）跟记分卡是否相符，这就是“技能—意愿”档案。当这两方面跟计分卡上的要求完全吻合时，就组成一个“技能—意愿”牛眼图（见图1、图2）。
此时，你将有足够的信息来精确评估计分卡。进行升级面试和专项面试后，决定是否再进一步评估某选手。
先检验技能。技能跟选手能否实现记分卡上的成果息息相关。根据面试中收集的信息，当你相信选手实现成果的可能性至少为90％ ，那么就在成果栏内给他评A 级。
下一步，评估意愿。意愿跟选手的动机和能力有关。针对每项能力，根据所掌握情况，问自己：选手是否有至少90％ 的意愿将此能力发挥出来？若有，就在具体能力栏内给他打A 级。否则，就给他评B 级或C 级。就这样，评估所有能力项。
A 级选手的技能和意愿都符合你记分卡的要求。达不到的就是B 级或C 级选手，不管他经验多么丰富，多么有才华。如何确定选手能组成“技能—意愿”牛眼图呢？有两点：（1）你有至少90％ 的信心，认为选手能够胜任工作，因为他的技能可实现记分卡上的成果；（2）你有至少90％ 的信心，认为选手很合适，因为他乐于实现岗位使命，愿意发挥出岗位所需的能力。
红旗警戒：透过表面，揭开真相
面试过程中，选手的某些行为表现让人不敢放心。把它们想象成红旗警戒，这些行为本身并不致命，但却意味有尚未揭开的真相。
根据我们的经验，招聘过程中最主要的红旗警戒信号是：
◆ 选手闭口不提过去的失败。
◆ 选手回答时夸大其词。
◆ 选手把别人的功劳揽为己有。
◆ 选手说过去老板的坏话。
◆ 选手说不清为何要换工作。
◆ 选手身边最重要的人不支持他换工作。
◆ 应聘管理职位的选手从未招聘过或解雇过人。
◆ 选手对薪酬福利比工作本身更感兴趣。
◆ 选手总是摆出“专家”面孔。
◆ 选手过于关注自我。
上述每面红旗都足以终止招聘：表面上是A 级选手，一旦录用上岗，很快就会暴露，他有可能是B 级甚至是C 级选手。因此，如果红旗飘飘，你就得重新审视情况。决策时间临近，你可不想忙了半天却招错人。
马歇尔？古德史密斯的行为警告信号
马歇尔？古德史密斯（Marshall Gold*ith ）对行为警告信号研究最为深入，被《商业周刊》誉为近代领导力开发方面最具影响力人物。他在畅销著作《魔鬼管理学》（What Got You Here Won’t Get You There ）中诊断出20 种可毁掉经理人职业生涯的破坏性行为。当我们询问：在招聘过程中，最应该警惕哪些破坏性行为？他作出了详细的回答。
“爱当常胜将军。招聘时，我会警惕那些一个劲吹嘘自己的人。举个例子，我有一个朋友总爱跟人讲他买了一个玩具，结果发现别家也有人卖，价格便宜一半。于是，他告诉我他是怎么退掉原先的玩具，驱车穿过整个城市，买到便宜的那个！没错，他是胜了。然而，他花了整整2 个小时只为省下10 美元！你要当心那些不分轻重缓急只管取胜的人，他会让你跟同事投入巨大精力干芝麻大的小事。书 包 网 txt小说上传分享
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（16）
“过度贡献。这点很容易发现。如果你在谈话中提出一个想法，选手会不会补充许多自己的意见？若是，这意味着他觉得你的想法不够成熟，也表明选手太自负。
“面试中，说话以‘不’、‘但是’和‘然而’开头。‘是的，这主意很棒。’这样答很好。‘不，我同意你，但是……’这显示了选手患有‘自我膨胀症’，跟他一起工作很难。
“向世界证明自己有多聪明。不健康的炫耀会赚来过多的掌声，尤其是对于领导者来说，陷入自恋非常糟糕。
“贬低以前的同事是非常危险的红旗警戒。此人一旦与你共事，也会同样不客气地讽刺挖苦你！
“推诿责任。满腹牢骚的人不要招。真正的赢家从不抱怨。
“爱找借口。问选手最大的困难是什么。如果他说出现困难不是自己的错，而是别人怎么怎么，这显示出他在推卸责任。
“老强调‘我就是’怎么样。留心这样的说法：‘我就是不服管’，‘我就是没耐心’，‘我就是不想让别人参与决策，我就是这样’。老强调自己就是怎样的人不会积极改变以适应你公司的文化，因此，万万不可招聘这种人。”
最终的聘人决定
到了揭开真相的时刻。填制记分卡，物色选手，进行4 种类型的面试，并收集到大量信息。现在，是时间作出选择了。面对众多选手，究竟该聘谁？
鉴于信息丰富，决策实为不难。你可以这样做：
1。 拿出已完成的每位选手的记分卡。
2。 确保在记分卡上给所有的选手评级。如果还没有打出总体的A 级、B 级或C 级，那么现在就去做。要根据咨询证明人的结果修正以前的评判。审视选手资料，考虑面试小组的观点和看法，给予最终评级。
3。 如果没有A 级选手，那就从招聘第二步重来：物色选手。
4。 如果只有一名A 级选手，录用此人。
5。 如果有几名A 级选手，斟酌权衡，录用其中最优秀者。
恭喜你！你已经定下要聘的那位了。如果你严格遵守了A 级招聘法，那么他将在工作中带给你惊喜。
等一等，你的任务还没有完成！听说过《5 只青蛙蹲滚木》那则脑筋急转弯吗？它是这样说的：5 只青蛙蹲滚木，一只决定跳开。请问：还剩几只？如果你回答：“5 只。”你就对了。计划和实际操作是两回事。
你已经决定了该聘谁。
现在，请执行最后一步：说服此人加入团队。
如何选拔A 级选手？
1。 筛选面试：进行20 分～30 分钟的筛选面试。提问4 大关键问题。使用“什么”、“如何”、“告诉我更多”等了解更多信息。把发现的B 级和C 级选手剔除在外。
2。 升级面试：进行小时～3 小时的升级面试，按顺序了解选手的整个职业生涯，对每份工作或工作历史的每章提出5 大问题。招聘经理可同另外一名同事共同给予面试。
3。 专项面试：给团队人员分配任务，让他们参与面试，主要考察选手符不符合记分卡上对成果和能力的要求。
4。 评估选手：每天面试结束时，使用“技能—意愿”图来对照记分卡。筛选出技能（擅长做的事）和意愿（想做的事，喜欢的文化）符合记分卡上使命、成果和能力要求的选手。寻找在关键成果和能力上得A 的人。人无完人，请选中那些符合记分卡上最关键要求的选手。
5。 咨询证明人：从升级面试获取的证明人中挑选7 位，打咨询电话。让选手帮你预约联系，减少咨询的阻力。
6。 最终决定：再次审视“技能—意愿”档案，确保要聘的人选档案能组成牛眼图。
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