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后来，我才知道，我们的工程师把我的机器偷偷接到了电梯里，把它变成了“声控”电梯。这是一个愚人节的恶搞。学习管理的艺术
苹果的产品总被视为艺术品，而它们的创造者——苹果的员工们，也颇有艺术家的特质，每个工程师都是天才，都个性十足。因此，我深信“放权”才是最好的管理方法。
我把自己看成公司员工和管理层之间的桥梁，先从高层那里理解大的战略思想，然后传达给员工。我压抑住自己的好奇，克制住每件事都要自己过问的冲动，充分信任员工，给员工一定范围的自由。我深信，这才是真正有艺术的管理。而且作为管理者，当员工的价值观与公司的不符时，你要大胆作出决策。
当然，这些管理经验也是从大大小小的“挫折”中得来的。l992年，我成为语音识别小组经理的时候，还只有31 岁，没有任何管理方面的经验，我不仅要管理和我年龄相仿的工程师，还要管理资历比我深得多的“老苹果人”。
经过多次改组，一位年近60 的老工程师分进了
我的小组，他在苹果工作了很多年，根本不把我这个年轻经理放在眼里。他非但不按时完成工作任务，还故意反对我的决策，在会上公开对我发难。我是不愿意和任何人发生冲突的，只好一忍再忍。结果，部门的某项指标经常完不成，我的火又发不出来，憋在心里很难受。
怎么办？我想到了我的 mentor 佛瑞德·福斯
（Fred Foryth）。所谓mentor，是苹果公司为每个中层管理人员配备的“管理导师”，遇到棘手的问题，便可向“管理导师”求援。我说起心中的烦恼，佛瑞德语重心长地对我说，“开复，作为管理者，你的性格过于软弱。当你需要作正确选择的时候，你需要拿起手里的武器。做经理，不仅要有智慧，还要有决心。我命令你，一个月之内，把这个人开除。”
回到组里，我开始试着以坚定、严厉的态度对待这个老员工。在公开会议上，他如果故意反对我的观点，我会正告他，九成以上的人都赞成这个观点，因此没有在会上讨论的必要。在非公开场合，对他漫不经心的工作态度，我也提出过严厉的警告，另外，我给他明确了工作目标，当他达不到的时候，我会及时提醒他。对他说话时，我也不像以前那样像温吞水了，而是有条不紊、斩钉截铁。一个月后，他终于发现，开复已经不好惹了，苹果已经不好混了，不久，他就开始另谋出路，主动离开了公司。
我把这些讲给“管理导师”听的时候，他说，“开复，我知道，一个月内裁掉一个人是非常困难的事情。但是，好的管理者不能只是个技术专家，他需要有多元化的领导力。在领导力方面，我觉得你的同理心很强，所以员工大都喜欢你、信任你，这很重要。但是，很多时候，你也需要展现你的魄力。所以，我给你出了个难题，希望你能理解，并不是对每一个人好，就能赢得尊重。尊重原则，有效执行，才是管理的真谛。”
此时，我才体会到“管理导师”的良苦用心。
如果说，这一次裁员考验的是我的决心，那么下一次裁员，就真的是考验我的勇气，因为我要裁掉的这位，是我的“同门”师兄——他也是瑞迪教授的学生。
这位师兄在我的语音小组里工作散漫，没有太多的业绩，经过多方的打分和测评，他被列入了被裁人员的名单。名单里的另一位是一个年轻人，他刚来我的小组不久，还没有机会表现。我在心里掂量了一下，觉得应该把留下来的机会给年轻人。
师兄知道面临被裁的危机后，跑来恳求我，他说，自己年纪已经40 岁了，又有两个小孩，希望我念及同窗情谊，放他一马。瑞迪教授甚至也给我打来电话，暗示我尽量照顾师兄。
那个时候我真是不知所措，于是，我用了从书上学到的“报纸头条测试法”，来检验自己的言行。所谓的“报纸头条测试法”，就是在一件事情还没发生前假想一下，明天，如果你的亲朋好友都将读到你做这件事情的新闻，那么他们会读到怎样的标题？你做的事情是否对得起你的价值观？
于是，我为自己做了“报纸头条测试”。第一，裁掉那个新员工，头条是《徇私李开复裁掉无辜新员工》；第二，裁掉师兄，头条是《冷酷李开复裁掉同窗师兄》。虽然两个头条中的任何一个，我都极不愿意看到，但相比之下，前者对我的打击更大，因为他违背了我基本的诚信原则。如果是这样，我将无法做一个尽责的职业经理人。
最后，我还是选择了裁掉师兄。虽然我相信自己作出的是最正确的决策，但其实，这个决定也让我痛苦，因为它毕竟违背了我怜悯和同情他人的原则。师兄走的那天，我告诉他，将来有任何需要帮助的地方，我都会尽量去帮他。
这之后，我经常郁郁寡欢地去上班。我的导师看出了我的心事，他开导我说，“学会如何管理人，其中重要的一步，就是怎样处理裁员的问题。当你迈出了这一步，你已经在不知不觉地成熟和长大。”
被我裁掉的师兄十分气愤，他在后来参加一些会议的时候，甚至在自己的名片上面印了一行红字——“被李开复裁掉”。虽然我确实感到相当不舒服，但是，当我反复审视自己的决定，发现我并没有做错时，也就迈过了这道心理难关。
从1993年开始，苹果的业绩一直处在下滑的状态，裁员经常发生，涨薪也被“冻结”了，员工们总是带着失望的情绪工作，这对管理者的“考验”是非常大的。
后来，我成为多媒体互动部门的总监以后，有一次开会，一位员工因为自己的妻子和朋友全被裁掉了，对公司的政策非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当时说了一连串很难听的话，其语言的粗俗程度，即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。当时，我的第一反应是气愤，因为他这种侮辱谩骂的做法十分恶劣，就在即将爆发的那一瞬间，我想到，“人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在灾难来临时失去风度。”接着我又想到，虽然他的表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工也持有同样的想法，只是不敢表达罢了。最后我想到，作为这个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能因为一时的愤怒而影响了正常工作的进展。
于是，我非常冷静地告诉这个员工，“现在这个时候，对你、对我、对公司来说，都是非常困难的时期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我，你认为最合适的做法是什么样子的，我们可以仔细聊一聊。”
后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间以后，这位员T 举家搬到欧洲，他和妻子都找到了合适的工作，每年都会寄贺年卡给我，也常常发邮件问候我。
在苹果的这段日子，我除了得到了世界顶尖公司的工作经验，我想我得到的最宝贵的东西，就是这些管理经验了。自荐成为多媒体部门总监
1992 年到 l996 年的这段时期，苹果可以说是一个失去灵魂的公司，财务报告一季比一季难看，大多数创新都半途而废，员工多年的心血被付之一炬。那几年，围绕苹果的，是一次又一次的裁员噩梦，我一次又一次看到这样的景象：员工在自己的座位上收拾东西，他们低着头，默默地流着泪离开。
我们在苦苦地煎熬，苦苦地思索，到底什么叫
做创新？多数时候，苹果做的技术都很超前，但这些技术无法转变成产品，也就无法真正地进入千家万户。到后来，我们渐渐明白，创新不仅仅可以是做出一项前无古人、后无来者的技术，也可以存在于一个更为广义的领域，商业模式的创新、产品的创新、技术的创新，甚至把别人做过的概念重新汇集起来，也是一种创新。
到了l993年，裁员风暴再次袭来，2 500 个员工被裁，整个公司的气氛既紧张又沉闷。而这一年，斯卡利也结束了他在苹果长达l0 多年的职业生涯。他被解雇了。
事情的经过颇有戏剧色彩：l993年初，斯卡利告诉董事会，IBM 公司正在考虑请他加入并担任CE0一职。董事会对此相当不满，因为苹果当时正在出售自己，而IBM 又是买家之一，斯卡利这个时候到IBM 应聘是有利益冲突的。董事会要求斯卡利退出IBM 的面试，他也答应了。但是最后，苹果与 IBM的合作没有谈成，而 IBM 最后雇用了郭士纳
（Gerstner）。就这样，命运捉弄了斯卡利，他被苹果公司解雇了。
斯卡利走的时候无奈地总结苹果的文化：“我认为任何人都管不了苹果公司，它有点像意大利，充满着创造力，也充满了混乱。”
斯卡利走了之后，取而代之的是苹果公司原来的首席运营官迈克尔·斯平德勒（MichaelSpindler）。
斯平德勒是一个大个子德国人，他说话的声音及腔调和影星施瓦辛格一样，不过他总是唾沫横飞。斯平德勒魁梧的身材、粗犷的五官让人感觉他是一个有魄力的汉子，所以斯卡利前期挑选他做首席运营官，大家都认为很合理，因为他有一个外号，叫做“柴油机”，能24 小时不停地工作。
但他做了公司的CE0 后，竟忽然变成了一个毫无自信的人。只要上台十分钟，他就会一身是汗，大家都开玩笑说千万不要坐在前十排，以免听得一头汗水和口水。最糟的是，如果没有排演，他的思路就会杂乱无章，所以除了汗水和口水，还会听得一头雾水。他的工作压力相当大，这让他得了心脏
病和恐惧症。他每天都戴着量心率的仪器，碰到一点麻烦事，他就会趴到书桌下面，用两手抱着头。他对苹果非常热爱和忠诚，但是他其实并没有运营的能力，常常忽视细节，并且不懂技术。他对技术一无所知，比学市场的斯卡利还要糟。因此，靠这样一个总裁去改变苹果，几乎是不太可能的事情。
在斯平德勒时代，我们的语音识别技术终于落实在了产品上，不过，是在一款相当高端的产品Quadra Av 上。这款一万美元一台的奢侈品很难让这项技术达到普及的程度，也无法扩大市场份额而得到经济回报，以形成良性循环地增加投资。这又一次让我看到在硬件公司做软件的难处。
苹果在这一段时期的挣扎，主要是“软件”和
“硬件”的博弈。苹果是一个硬件公司，虽然有很多软件工程师，但还是把软件看做硬件的附属品。软件部门，是无法在一个硬件公司里蓬勃成长的。之前，苹果一直在操作系统上领先于微软。苹果的操作系统Macintosh OS 非常易用，价位虽高，仍得到了忠诚用户的爱戴，但是，Wintel（Windows＋Intel）的迅速崛起让苹果走向了衰败。
1993年，被苹果寄予厚望的一款PDA 掌上电脑出炉了，它叫牛顿（Newton）。不幸的是，这款产品受到了业界尖锐的批评，被嘲笑最多的就是手写识别功能。当时有个笑话是：“你知道牛顿有多少个T程师吗？”答案：“Fine hungry”。为什么不是一个数目呢？因为，“Five hundred”输入牛顿就会产生识别错误，变成了“Finehungry”。
苹果在牛顿项目上的投入了超过了5 亿美元，但收益很差。l998年2 月，乔布斯重回苹果的第二年，已经苦撑了近5 年的牛顿部门被整体裁撤。当然这都是后话了。
在一次又一次的裁员风暴当中，大家士气非常低落。可是我发现，公司有很好的多媒体技术，但是当时Pc 无法很好地利用这些多媒体技术。我看到这些趋势很有可能经过互联网成为主流。如果再加上用户界面的突破，这些技术也可能成为公司未来的主流。想到这些，我心中涌起些许激动，提起笔来写了一份题为《如何通过互动式多媒体再现苹果
昔日辉煌》的报告。
这份报告被送到多位副总裁手里，最后，他们决定采纳我的意见，发展简便、易用的多媒体软件，并且请我出任互动多媒体部门的总监。
多年以后，我遇到了一位当年的上司，他深有感触地对我说：“当年，看到你提交的报告，我们挺惊讶的。以前，我们一直把你当做语音技术方面的专家，没想到你也能在公司战略方面有这么到位的把握。如果不是这份报告，公司很可能会错过后来在多媒体方面的发展机会。”
成为互动多媒体部门的总监以后，我们负责开发许多新的项目。首先是牛顿的手写体识别功能的改进，我们借鉴语音识别的方法，做出更好的手写体识别技术，这让牛顿“焕然一新”，手写体识别率大大提