今天，在微软中国研究院，因为我们出色的工作，前三句都已成真，而最后一句，在三五年后也将成真。但是我的新工作，将给我一个圆梦的机会，能够更快、更彻底地将新技术推广到全世界。我相信我的圆梦，也会帮助微软研究院，因为身在产品部门，我将成为他们最好的合作伙伴和顾客。
我接受新工作时，百感交集，除了伤心、开心，更有一份放心，因为有张亚勤接替我的工作。亚勤最出名的，是他在研究领域的成就，他的导师称他为“世界的财富”，他的同事称他为“全世界中国工程师之最”。但是，我之所以放心，是因为除了他的研究才华之外，亚勤还是一个最好的领导者、最好的老板、最好的老师、最好的同僚、最好的人。让我感谢我的老板，因为他的信任，给了我这千载难逢的机会。让我感谢你们，因为你们的成就，给了我自信与自豪。让我感谢中国的年轻人，因为在他们身上，我看到了我父亲的遗愿，；中国人未来的希望'。让我感谢亚勤，因为他的才能，给了我充分的信心，微软中国研究院的奇迹将得以延伸。不要忘记，你们是微软的未来，你们是中国人未来的希望，你们是中国的智慧岛'。
这是我准备的讲话。当我吐出每一个字的时候，我看着与我风雨同舟的每一个个员工，想起我们并肩战斗的一个个夜晚，想起我们一起争论、一起玩牌、一起抽雪茄的情景，我的眼睛湿润了。台下很多员工也红了眼圈，有的开始轻轻抽泣。我忍住眼泪，把一只颇具象征意义的接力棒递给了亚勤。
有个年轻的实习生在台下哭得非常伤心，我跑下台去，拍拍他的肩膀，取下身上的胸卡，对他说，“我现在属于研究院的，也没有什么了，只有这个胸卡，你拿去做个纪念吧。”小伙子忽然抱住我痛哭，把我半边衬衫都湿透了。
多年以后，我得知在我离开研究院时，我的老板雷斯特通过视频目睹了研究员们的伤心，心有感怀地给盖茨和鲍尔默发过一封邮件。
“I started out the meeting by announcingKai—Fu’s departure from Microsoft Re—searchChina．The reaction from the team was similarto what l would expect if I hadannounced adeath．Clearly，Kai—Fu did an incredible jobin creating his team in Chi—na．He inspired notjust loyalty but the kind of love and respectthat you would only seefrom a truly belovedleader．'；当我宣布开复将回到总部，员工的反应几乎像是碰到了亲人过世。很显然，开复的工作是卓越的，但是更重要的是，他的员工和团队对他不仅仅是忠诚和尊敬，而是真正地深爱着这位领导。'
确实，我现在还时常回想起那段，回想起那一起奋斗的激情和彼此关怀的温暖。
第八章 西雅图五年
■我们现在已经使用的微软产品方便、便捷而又智能但是在科技研发过程中，充满了曲折和困难。
■在高科技公司工作多年，半途而废和无疾而终是时有发生的事情，而作为一个探索者，接受是必须的。
■我希望能够帮助在微软总部的中国员工提升他们的信心，促进他们的职业发展，努力帮助他们突破；玻璃天花板'。
■作为一个跨国公司在中国的高级管理者，我一直都在感受来自各方面文化和价值观差异的冲突和冲撞，我深深体会到那种水土不服所带来的痛苦，以及逐渐适应过程中的煎熬，同时也深深体会着每一点一滴成功的来之不易，有时候。那种扑面而来、
毫无防备的价值文化冲撞，让人备感挣扎，尤其是那些倾诉无门的委屈和不被理解的孤独。但是，我相信，这一切的一切，都是事物发展过程中的必经之路，也是跨国公司在中国成功的必经之路。反垄断案
从研究院转到产品部门，我必须还是得重新审视和学习公司的文化。尽管我服务的是同一家公司，但研究院的工作毕竟与市场离得相对较远，而产品部门则是公司的核心，我需要完成角色的转换。
微软是世界瞩目的软件企业，从来都走在世界科技的前沿，但是也从来都是舆论风暴的中心。从它诞生的那一天开始，争议就从未停止。
微软公司l975年由比尔·盖茨和保罗·艾伦共同创建。毫无疑问，他们在一场革命到来之前，就敏锐地看到了未来。公司初创时，两个人从给世界上最早的微型计算机编辑Basic 语言开始，奠定了软件标准化生产的路程。而随着时间的推进，微软公司逐渐超越了IBM 公司、苹果公司，成为世界上领先的高科技企业。
2000 年的微软，是世界上最大的软件帝国，其竞争文化非常著名。尤其是2000 年之前，微软就像一个以自我为中心的、骄傲而顽皮的孩子。它处处争强好胜，隐忍和谦让不在它的词典当中。
在微软，每个团队都有一个假想敌，每年的目标都是针对假想敌而设置的。在公司内部，总能听到这样的口号：“把WordPerfect（Word 之前最大的文字处理软件）打到破产”、“关掉Netscape 的空气供应，让它窒息”。
1994年的一天，微软公司召开大会，员工们听见一个无与伦比的大嗓门在喊：“有用的是市场份额！市场份额！！市场份额！！！原因只有一条，如果你占有市场份额，你实际上就使对手们（说到此，这家伙同时用手扼住自己的咽喉，作挣扎状）奄奄一息！”这个人就是鲍尔默。
所有的员工都相信：微软最神奇的时刻总是它作为number 2（第二名）去学习、赶超number l（第一名）并把第一名击溃的时候。不过，一个产品队伍一旦失去了假想敌，它就会松懈，盖茨和鲍尔默也会撤回对它的投资和支持。比如说，在 InternetExplorer 击败Netscape 之后，微软就降低了投资，致使它的浏览器多年没有再进步，直到又出现了火狐这个“敌人”，才又开始振作。
1997 年10 月，美国司法部指控微软垄断操作系统，将浏览器软件与视窗操作系统软件非法捆绑销售。1998 年10 月，反垄断案正式立案，司法部随后提出要考虑拆分微软。比尔·盖茨对这个诉讼大喊委屈。
盖茨要求所有的微软员工都采取对抗的态度面对这场官司。微软决定塑造一个强硬的形象，不合作，批评政府，并且强硬地告诉全世界，美国政府是一个不懂高科技、被微软的竞争对手玩弄的幼稚政府。
后来，微软特别注意并开始规避使用“捆绑”这个词。它开始训练所有的高级员工，不可以说捆绑，只能说“整合创新”、“用户价值”等词。后来，公司的律师出了一份“电子邮件写作辞典”，里面会有一些例子，比如“当你想写一封电子邮件说让我们捆绑这个功能进入视窗，以增加市场份额时，请千万不要这么说。请说：我们为了给用户创造福利，将这个功能用创新合成的方式提供给视窗用户。”
微软被告后，盖茨决定亲自和律师团队商谈对策，花了至少一半时间处理这方面的事情。盖茨从不认为微软做错了任何事情，他不能容忍喜欢妥协的律师，所以他要亲自介入这场旷日持久的战斗。
盖茨在后来一次出庭作证的过程中，与上一次的表现判若两人。他用长达l55 页的证言对9 个州的提案进行抨击，使法庭相信那些竞争对手是恶意的、模棱两可的。而且他说，微软把消费者、个人电脑市场乃至美国经济的未来都放在心上。
经过一年多堪称煎熬的反垄断诉讼，2001 年，美国司法部与微软达成了庭外和解，微软终于避免了被分拆的命运。这和盖茨精心的准备不无关系。不过，在官司结束以后，盖茨决定逐渐退居二线，
因为在官司上面他承受了很大的压力，另外，他也希望有更多的时间放在家庭和慈善事业上面。于是，他决定在1999年把首席执行官的职位让给鲍尔默，
自己出任董事长兼首席架构师。从2000 年开始，盖茨把主导公司的责任交给了鲍尔默。盖茨流泪
盖茨和鲍尔默的管理风格迥异。比尔·盖茨为技术而痴迷，每年都会到一座临水而建的二层小木屋里“闭关”，在这一周时间里，盖茨连续数小时审阅技术报告，描绘微软帝国新的蓝图，而一周结束后，直升机带着木屋主人乘风而去。在每次的盖茨
“闭关”结束之后，微软总会有惊世之举——IE 浏览器、Tablet PC、网络游戏业务等等横空出世。
斯蒂夫‘鲍尔默和专注于技术的盖茨不同，他是一名实实在在的管理狂人，可以说，他是微软公司的头号拉拉队长，是一个非常有激情的人，他说话声音很大，非常有力量，而且很感性，很有穿透力。他是一个全能领导者，既有商业头脑，又有战略眼光，能鼓舞士气，还富有激情，精通财务。
而鲍尔默的严厉也常常让部门主管们不寒而栗。他经常在开会的时候刁难那些部门主管，当下级把总结报告提交上去后，斯蒂夫只是拿起来匆匆一瞥，就可以从中挑出几个乃至十几个不恰当的地方。大部分部门主管都很怕出现在鲍尔默面前，有一位主管说：“我宁愿把我的胳臂放进果汁机里打碎，也不愿意到鲍尔默面前作报告。”
不过，鲍尔默的激情也经常能够影响微软的员工。他的大嗓门在整个业界都非常有名。l998年7月27 日，在新奥尔良召开的微软一年一度的销售大会上，鲍尔默又扯开嗓子，大喊三声：“我爱微软！我爱微软！我爱微软！”令50 000 多名销售人员热血沸腾，欢呼声长达5 分钟。鲍尔默的领导能力、亲和力和他对微软的热情，无人能敌。鲍尔默上任之后，面临最大的问题就是：（1）微软在官司之下，名声受损，员工士气低落。（2）微软在经济不景气的情况下，又没有新的产品可以推出，怎样才能避免股票大跌。鲍尔默有意改变微软作为一个铁腕竞争者，一个高傲、冷血的供应商和合作者的形象。针对第一个问题，鲍尔默提出了“改变价值观”的口号。他提倡公司的新的七项价值观，首当其冲的就是“诚信”。他开始告诉员工：“过去我们不同意就会争吵，现在我们不同意还是要彼此尊敬。”“过去我们的激情包括争吵甚至竞争，但是现在，我们应该更多地把我们的激情放到用户、合作伙伴、技术上去。我们在创新的时候必须把用户放在第一位。”但是，鲍尔默在解决微软第二个问题的时候，就严重地挑战了第一个问题的价值观。这两项解决方案其实发生了严重的矛盾和冲突。这也反映了微软在遵守价值观和获得商业价值方面内心的矛盾。2001 年夏天，网络泡沫正让很多公司奄奄一息。微软为了维护自己的利益，在这个时刻推出了名为
“licensin9 6．0”的新政策，每一个用户被强迫在购买软件时必须支付一项“维护费”。这个维护费比升级费更昂贵。而更糟的是，如果你不支付维护费，升级时就要付全价买新的版本。所以，这是一个变相让所有的用户付更高费用的升级政策，其目的，其实是用调整价钱的方式来维护公司的营收和股票的价格。
用户在经济萧条时碰到微软提升价钱，所以怨声载道。微软这么做伤害了许多老用户的信任与承诺。在这个时候，正巧是鲍尔默希望大大改进微软价值观的时候。对于这种“强制性提价”与价值观的冲突，很多公司的管理者其实是有看法的，但是，都无法挑战鲍尔默。不过，一位高管终于在一次高层会议上爆发了自己的情绪，而我也是这一幕的目击者。
2002 年6 月，微软举办一年一度的全球副总裁大会，接近一百位副总裁级别的主管，搭乘了微软安排的两架飞机，从西雅图飞到俄勒冈州的一个小镇。在这个会议上，鲍尔默推出了他的“公司新价值观”。“我们过去喜欢竞争，我们以后也不要减少竞争。但是，过去因为竞争成为唯一目标，我们出现了一些问题。我们被认为傲慢，所以我希望大家以后能够更尊重他人。总是把用户放在第一位；；”
当鲍尔默正在讲解如何把用户放在第一位时，微软公司当时的高管奥兰多·阿亚拉（OrlandoAyala）站了起来。他清了清嗓子，然后发表了一个
“惊人”的演说。阿亚拉是哥伦比亚人，他从销售经理一路顺利晋升到负责全球销售的集团副总裁，被公认为是公司里除了盖茨和鲍尔默之外的第三号人物。“斯蒂夫，今天我作为微软人，感到耻辱。”阿亚拉的眼睛似乎在冒火。“因为我们的官司，我的孩子在学校被同学指指点点，说就是他爸爸犯法、自私、不认错。但是，这没关�