薄CL集团当 年没有彩电工厂，也没有技术，从来没涉足过这个领域，一切都是 零。李东生只是发现了市场机会，再则TCL集团只有很少一点资 金，所以李东生也只能“先做市场”。
TCL集团与当地一家有彩电生产能力的企业形成了战略联盟。
由这家企业按照TCL集团的要求生产电视机，每一台都贴上 “TCL王牌”的商标。然后TCL集团把自己所有的资源都集中于 市场方面。他们建立自己的销售队伍，和一家家商场洽谈建立自 己的渠道，用有限的资金打商业广告。TCL集团是行业中率先主 动做市场的企业，并且，他们的产品定位也主要在25英寸和29 英寸的彩电上。TCL集团的“先做市场”取得了明显成效，TCL 王牌电视机迅速占领了市场，销量逐年上升。然后，他们这才去 发展自己的产品生产能力和研发能力。中国有很多企业是通过这 样的策略实现最初崛起的。但是，TCL集团不同之处在于他们不 是简单地发现了行业正常状态下的一个机会，他们发现的是行业 的一个拐点，一个巨大的转折、转型机会。这样的机会既可以培育 出一些新的大的企业，又可以淘汰掉一批公司。这种机会在一个 行业里不会经常发生，对于一个企业来说，也许几十年才会遇到 一次。
我不知道当时的李东生对那个拐点是否看得那么深远，还是仅 仅像发现缝隙一样只是发现了彩电行业里的赚钱机会。我希望并认 为是前一种。因为假如李东生没有一种大的产业构想，假如没有借 势而打造一个大企业的目标，他就不可能在渠道建设、团队打 造、品牌建立这些方面作那么大的投入。这些投入是一种长期投 资。在20世纪80年代末90年代初，有很多企业、很多人也都发 现了彩电行业中存在机会，他们要么做了大量长期投资，但短期的 策略没到位，他们可能把工厂做好了，但没有做好市场；还有一种 企业只做了短期，可能从市场捞到了一票，但没做长期投资。与前 一种企业相比，TCL集团市场做得好；与后一种企业相比，TCL集 团做市场的时候为长期发展也做了很多铺垫，并且他们很快就开始 做工厂。这决定了他们最终在这个行业的崛起是顺理成章的。大机 会需要大智慧。大智慧就是你既要看眼前，也要看未来，长短结 合，远近兼顾。
在这个行业中，在几乎相同的时间里，北京的一家彩电企业正 在演绎着一个完全相反的故事。那是一家有着悠久历史的第一代彩 电厂家。整个20世纪80年代，在彩电这个领域中，这家企业始终位列全 国三甲。80年代末，它们同样看到了大屏幕彩电的市场机会，于 是，它们从日本巨资引进29英寸彩电生产线，计划向市场推出29 英寸画王电视机。所谓画王就是指画面清晰和色彩逼真，这是当时 能够见到的最新技术产品。这家企业一切都在按部就班地进行，计划 进展得很顺利，大家都满怀成功的憧憬。新产品的市场定价为8998 元，这是一台29英寸彩色电视机在1990年时的价格。但是，就在 它们的新产品推向市场后的一个月内，日本的一家跨国公司也向中 国市场推出了它们的29英寸画王彩色电视机，市场价格是9998 元，恰好比北京这家企业的同类产品高出1000元。在20世纪90 年代初，中国有能力购买这个价格电视机的城市家庭，对洋品牌还 有一种极大的推崇。这关系到他们的虚荣心。他们宁愿多花1000 元去购买洋品牌而不会选择国产品牌。
北京的这家企业陷入一种尴尬境地。他们的产品滞销了，它们 也无法降价，因为那条巨资引进的生产线必须通过一台台产品的销 售收回投资。即便它们不考虑财务成本，也无法降价，因为每台彩 电至少60％以上的元部件需要从日本企业那里购买。这些日本的零 部件企业不给它们降价。北京这家企业只有无奈地任由事态发展， 不管怎样努力也无济于事。此后一些年，29英寸彩电在中国城市迅 速普及，但北京这家老牌彩电企业却江河日下，雨打风吹花落去， 渐渐消失。
这是一个经典的商业博弈故事。在这场博弈中，我们的企业无 疑处于弱者的位置，并且看上去我们几乎虚弱到任人宰割的地步。
我们不能把所有的败因悉数归罪于北京这家企业，有一部分原因是 当时我们国家彩电基础工业的落后所致。那么多零部件需要从日本 企业采购，当然会受制于人。在这一点上，后来的中国彩电企业要 幸福许多。中国彩电的基础工业日渐完善，新的中国彩电厂家比他 们的前辈有了更多的底气，他们在竞争中有了更多的主动。
中国彩电行业在这个时候的变化，不是一个一般意义的拐点， 它是一次行业的大转折。在已经过去的20多年中，如此重大的行 业性转折我认为只有两次：一次就是20世纪80年代末90年代初 的，那是一次大的市场转型，由卖方市场转向买方市场；还有一次 就是从21世纪开始，我们此刻还在经历之中的，这是一次行业性 的技术突破。上一次是中国彩电企业由弱到强并最终在本土市场压 倒洋品牌的过程；而这一次却开局不利。
TCL集团在那一次大转折时，以他们的大智慧实现了他们的崛 起，而北京那家老牌企业同样也有行动，但却衰落。这其中的差异 在哪里？我想可能差异是两点：第一点是对行业变化的理解差异。
TCL集团因为此前没做过彩电，它是个局外人，因此反而旁观者 清。它把彩电行业的这次变化理解成产业转折，因此，它的策略就 是“先做市场，后做工厂”；而北京那家企业本身就是老牌彩电公 司，身在庐山，它可能把这次行业变化理解成一次产业进步，所以 它就引进一条生产线，致力于高端产品。TCL集团也做29英寸彩 电，去满足那些没有很强购买能力但又想看大屏幕彩电的家庭需 要。它们之间的第二种差异是策略方面的。TCL集团“先做市 场，后做工厂”的结果是什么？一是轻资产，它的财务负担很轻；二 是很好的销售现金流。这使得它能够在进入彩电领域之后的相当长 时间里，非常专注地去打造品牌、建立渠道等等，同时它非常灵 活，没有太多包袱。而北京的这家企业一上来就是沉重的财务负 担，并且采购又受制于人，负重很大，致使它最终没有能够赢得这 个拐点。
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第26节：第八章（1）
第八章
旧的不去，新的不来
第八章 旧的不去，新的不来
行动创造丰收，颠覆需要实力。新技术、新业态、新规则是所有追赶型企业改变历史、超越对手的竞争武器。
在我的公司里，有一句话是所有员工必须记住的，包括我们的 一些客户，他们也对这句话印象深刻，这句话就是“行动创造丰 收”。我们公司的名字就叫做丰收，这句话是我用于告诫自己的座 右铭。因为大多数文人都会有比较强的理想主义色彩，他们好思 考，说得多做得少，我自己也难免这样，然后就用这句话提醒自 己。后来之所以成为公司的训条，原因在于丰收公司是一家咨询公司， 公司里面也集合了一批教育背景很好、学历很高的人，我身上的毛 病他们或多或少也有。于是，我就把这句话送给他们，然后就变成 了公司训条。
湖南远大集团的董事长张跃先生，是一个始终保持着高度激情 的行动者。在我所有见到他的时间里，始终看到他在充满激情地推 广他的环保节能思想，以及他的燃气中央空调。他的行李中始终会 有一些产品宣传资料，那些资料都是很普通的纸以及很普通的印 刷，能够体会到一种节约精神。考虑到能够拥有私人商务飞机以及 远大集团很强的盈利能力这样一些因素，张跃的节约精神一定会令 很多人钦佩。在这些产品资料上印有大量的数据，主要是对比燃气 中央空调与用电中央空调，结论是燃气中央空调的使用经济性大大 优于用电的中央空调。为了表明这些数据的可靠性，资料中还列举 了全国各地近百家知名的酒店、写字楼以及权威的政府机关办公楼 等等，那些都是远大空调的客户。张跃试图在全国普及他的环保思 想。这样，他的燃气中央空调才会获得巨大的市场，这肯定是一种 颠覆。假如能够广泛实现这种颠覆，远大中央空调在行业中的领导 地位又会获得巨大提升。事实上，已经有个别知名的写字楼把还在 正常使用的用电中央空调拆除，换上了张跃的燃气中央空调，因 为，这样更加经济和更加环保。我想张跃肯定不会主动使用颠覆这 个词，那样树敌太多。但事实上他在谋求颠覆，因为不颠覆旧的， 新的就无以立足。这也是不破不立。
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第27节：第八章（2）
在任何一个行业里，一项新的技术出现，一种新的商业业态出 现，它也会是行业的一个拐点，也需要企业采取行动。有些技术和 商业业态与传统的东西是你死我活的，这就需要颠覆。旧的不去， 新的不来。譬如说彩色电视机与黑白电视机的关系。还有一些新技 术、新业态与原有的可以并存，但彼此会产生竞争关系，譬如说网 上书店与传统的物理意义的书店。网上书店难以彻底替代传统书 店，但它可以削弱你，到网上书店买书的人多了，到传统书店买书 的人就少了。还有一类新技术、新业态对原有的既无替代又无竞 争，那是因为新东西激活了一个新的需求，属于创造市场。譬如说 手机，它替代了BP机，但它对固定电话的需求几乎没有影响。当 然，小灵通与手机有竞争关系。小灵通抢去了手机一块市场，据说 还多多少少抢了一点点固定电话的市场。
无论是哪一种情况，新技术、新业态的出现都必定是行业的一 个拐点。企业都必须有所反应与行动。五六年以前，德国的钟表 行业在原有石英手表的基础上推出一项创新技术——电波表。所谓 电波表，就是在石英表内增加一块接收电波的芯片和一个调校时间 的软件。然后，通过接收授时中心不断发射的长波，把时间永远保 持在最准确状态。这项技术对消费者的价值就是绝对准确和省事， 你永远不用考虑你的钟表是否准确，因为它永远准确。德国是第一 个推广这项技术的国家。此刻，德国传统意义上的石英表市场已经 有70％以上份额被电波表夺去了。此后是英国、法国。日本在3年 前推广电波表，表现最坚决的是西铁城与卡西欧，精工迟疑不动。
在3年前，西铁城曾经陷入业绩下滑的困境，在电波表的帮助下， 西铁城今天又成为一家业绩良好的公司。反而是精工因为对新技术 的怀疑，被西铁城压下去了。
中国是拥有电波表技术的第5个国家。我的朋友——西安高华 电气公司的周保民先生，在几年前发现国外电波表技术的出现，然 后领导自己的公司潜心研究、精心运作。如今，高华电气公司已经 控制了电波表在中国市场的关键资源和核心技术，正谋划着一个巨 大的、成为中国钟表行业英特尔的商业计划。
国美电器创造了中国家电业一种全新的商业业态。今天，以国 美为龙头的家电连锁店这样一种商业模式，已经成为中国家电厂商 和消费者都必须选择的主流渠道。而20世纪90年代初，黄俊钦、黄 光裕兄弟只不过经营着北京珠市口一家100平方米的小门店。20世 纪90年代中期，黄光裕在北京拥有五六家门店，而如今，国美在 全中国拥有400多家店。相信这个数字在本书面世之时又会有所增 加，黄光裕扩张的步伐还在加快。而在以国美电器为代表的这种家 电连锁业态日渐发展的同时，我们在另外一批综合类的大商场却看 到另外一番景象。这些综合类商场原本是家用电器销售的主渠道， 一直到20世纪90年代中期之前，人们历来都是去这些商场选购电 器。而如今，综合类商场的家电柜台已经成为商场里所有柜台中最 冷清的地方。日渐萎缩的销售额使得大部分综合性商场不断在缩小 家用电器销售区域，个别的商场干脆取消一些大家电柜台。另外一 边，国美电器的商城里永远是人头攒动，货物搬进搬出。黄光裕是 勤奋的，也是执着的。所以，他能够一步一步打造出这样一个商业 帝国，能够一点一点蚕食传统商场的家电业务，也许有一天便是 颠覆。
仔细分析，国美也是抓住了一些重要的拐点。20世纪90年 代初，恰好是中国彩电行业由卖方市场转向买方市场，国美电器 在北京开了第一个门�