即使是那些没 有及时预见到拐点或者策略失误的企业家，他们中的绝大多数甚至 所有人，不会有人是愿意主动放弃发展要求的；他们也不会是因为 缺乏商业智慧而忽略了拐点。但是，他们毕竟是没有抓住拐点的一 群人。这是事实。这其中总会有一些原因，总会有一些东西遮住了 他们的眼睛，麻痹了他们的意识。我们有必要把这些东西也罗列出 来，以供我们保持警惕。
一、缺乏高度 高度是一个企业、一个人预见未来的必要条件，所谓登高望 远。对于90％以上的中国企业领导人来说，在预见拐点方面，他们 共同的障碍是缺乏高度。这是由他们的地位决定的。他们的企业在 行业中、在中国范围内，都不是领导者。他们没有站到行业的前 排，在他们的身前，还有很多规模实力远在他们之上的企业，像巨 人一般阻挡着视线。他们很难看到全球范围这个行业正在发生的细 微变化，他们甚至也难以知晓国内那些跑在前面的同行们，在想什 么和做什么。他们只好踩着前面企业的脚印走，人家错了，他们跟 着也错了；人家对了，他们也对了。即使对了也是亦步亦趋，难有 跑到前面的机会。没有高度所以没有视野，没有视野所以没有未 来。企业地位导致缺乏高度，这是众多企业家的苦闷。解决这一苦 闷的方法不妨参考万通集团冯仑先生的妙语：“学先进，傍大款”。
瞄准那些行业领导企业，了解它们，研究它们，久而久之，我们或 者也能够达到相同或相近的高度。
缺乏高度的另一个原因是企业家自身的角色习惯。如前文所 述，中国创业家多，企业家少。创业家习惯事必亲躬，习惯埋头 拉车。这些人十分愿意享受亲自参与每一件事的过程，享受亲自 解决问题的快乐。他们认为这就是企业家的生活方式。他们用于 思考和学习的精力比较少，用于外部沟通交流的精力比较少。他 们认为没有时间，他们的时间都用在企业内部的会议、听取汇报、 阅读报表与文件等大量事务方面，这成为他们的一种角色习惯。
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第23节：第六章（4）
这是一批十分务实的经营者。但是，同样他们也可能缺乏高度。
比较好的办法是这些人能够有一些精力用于思考、交流和分析问 题。早年的柳传志把这样的工作称之为“跳出画面看画”。企业 家既要埋头拉车，又要抬头看路。埋头拉车的角色习惯当然会影 响高度。
二、成就心理 无论是创业家也好，还是企业家也好，总之，中国企业的领导 人大多数都有很强的成就感。他们有理由骄傲，因为他们要么是白 手起家，多年打拼，资产达到数亿元或数十亿元；要么是经营管理 着巨额资产，每年都创造着巨额利润。而问题在于，当这种成就感 很强了之后，人可能会去怀念历史，总会强调经验。他会成为一个 守旧的人，成为一个经验主义者。这样他就会拒绝去发现新的东 西，就会拒绝变革。成就感很强的企业家会极端固守自己赖以成功 的商业逻辑，然后，他会把自己的这种逻辑强加到一切事物上去。
符合他逻辑的就是合理的，不符合他逻辑的就是谬误的。这种极端 性的主观对企业来讲是很可怕的。
因为，他可能使得整个企业的神经系统都瘫痪掉。整个企业 可能会很自闭、自恋，然后对外部世界的变化毫无知觉。中国有 不少这种自闭自恋的企业，关键原因是它们的领导人有过强的成 就感。
企业领导人过强的成就心理会使企业变得迟钝，就像施乐公司 和四通集团那样；也会使企业拒绝变革，就像中国房地产行业中的 一些企业那样。
摆脱这种成就心理的办法是空杯心态，最大限度着眼于未来， 尽可能少地留恋历史。然后，永远给自己假设一个必须追赶的 榜样。
三、守城意识 农耕文化是我们这个民族的主流文化，它对我们的意识有很大 的影响。其中，具有明显表现的就是我们有很强的守城意识。什么 是守城意识呢？就是我们很在意已经获得的东西，这包括财产、地 位和名声之类。民间那句俚语很有意思：“光脚不怕穿鞋的”。那是 因为光脚的没有负累，反正他一无所有，所以就敢于“我是流氓我 怕谁”。我们看人家活得无聊，其实人家活得也挺潇洒。全世界可 能都如此，无产者因为无产所以无畏，有产者因为有产所以不 轻松。
中国企业的领导人无疑都是有产者，他们已经有一些财产，有 一些既得利益，包括有一些经验和影响力。所有这些东西，都是从 已经过去的历史中获得的。同时，他们也习惯了目前的环境和运行 规则。因为只有这样的环境，他们才感觉自己是得心应手的，才感 觉自己是安全的。这样，他们对创新、对变革很容易产生一种抵触 和恐惧。这种抵触主要不是因为他们的经验和创新会有冲突，主要 原因是他们担心这种变革既得不到新的收获，又会使已经拥有的东 西失去。在理性状态的时候，没有哪一个企业领导人是愿意守城和 不思进取的，他们每一个人都期待自己的企业能够成长到更大规 模，但是，进入到实际工作中，需要对变革下决心的时候，他们会 无法克服自己患得患失的变革恐惧。因此，我们看到的那些对拐点 反应迟钝，对变革没有行动的企业，其中一些并非没有看到拐 点，只是他们下不了决心。
克服守城心态，比较好的办法是即便脚下有鞋，也把自己当作 光脚的，或者是想着“旧的不去新的不来”。无产者无畏，有产者 有累。有产者把自己当作无产者的可行办法是你给自己找一个更富 有的榜样，然后和他比，把自己比成无产者。
第二部分
行动
第二部分行动 第7章把握转折，创造崛起机会 第8章旧的不去，新的不来 第9章创造市场，然后长大 第10章必须进行组织变革 第11章市场永远是天空，头上没有天花板 结论：创造市场，破坏规则，颠覆传统
◇欢◇迎◇访◇问◇。◇
第24节：第七章（1）
第七章
把握转折，创造崛起机会
第七章 把握转折，创造崛起机会
大转折孕育着大崛起，大市场孕育着大机会，大机会孕育着大企业。把握转折，尤其是把握好行业转折，将会给企业创造巨大的崛起机会。
一流企业做标准，二流企业做技术，三流企业做产品。
在全球范围内来衡量中国企业，我们会感到一种巨大的压力， 因为，有哪家中国企业不是在做产品呢？做标准和做技术，对 95％以上的中国企业而言，完全是一种奢侈。这种情形与第二 次世界大战结束之后20多年不到30年的日本有些相似，与20 世纪80年代中期的所谓“亚洲四小龙”的情况相同。不同的是，我们 拥有一个巨大的本国市场，这个市场可以把很多企业从较小规 模培育到足够大。就像把联想集团培育到可以并购IBM公司的 PC业务；把华为公司培育到可以让思科公司这样的跨国企业感 到威胁；还可以把浙江那些生产纺织品、生产皮鞋、生产打火 机的企业培育到被欧洲人看来犹如洪水猛兽。这一切，首先是 因为我们有这么一个巨大的本国市场。尽管如此，我们还是做 产品，还是第三世界。2005年，当吉利汽车公司的董事长李书 福获得第一份出口3000辆吉利汽车合同的时候，他说他相信会 有一天中国的汽车也会像中国的服装一样被外国人重视。李书 福的话很鼓舞人心，但真的不容易。美国人可以放弃彩电，德 国人也可以放弃服装、皮鞋、打火机，但要让人家放弃汽车， 肯定要难很多。何况欧美之外，汽车领域还有日本与韩国。但 也不是绝对不可能，因为我们有一个巨大的本国市场，所以 发生什么都不奇怪。只不过，这个过程里一级一级的台阶在等着 我们去爬，一个一个的拐点需要我们去面对。
与日本企业和“亚洲四小龙”企业当年崛起的第二个不同，是我们 今天的市场全球化程度高，技术变化的速度更快。这使得还处于做 产品阶段的中国企业必须睁大双眼关注技术的变化，关注标准的变 化，要看人家的脸色。但是，这并不等于我们始终只有做第三世界 的资格。这样的环境，也会给一些后来者脱颖而出的机会。IBM公 司在20世纪80年代，把PC的标准对所有企业开放，这一举动成 就了后来的微软公司与英特尔公司。微软抓住了这个机会，在全球 推广它的操作系统，最后，微软公司成了这个领域的标准。IBM公 司有近百年历史，微软公司只有不到30年历史，但后者的市值远 远超过前者。这说明在今天的竞争环境里，后来者超过领先者的几 率也大大提升。有的企业可以用10年时间赢得行业领导地位，也 有企业可以在一年里丢掉几十年拼下的江湖地位。这其中的关键是企 业能否把握住每一次重要的机会，提高自身能力。
中国彩电行业的领导企业——广东TCL集团在20世纪80年 代，仅仅是惠州一家很小的公司。它们最初做过贸易，把一些进口 商品销往内地来赚取差价。TCL集团在80年代中期推出它的第一 个产品——电话机。电话机是TCL集团的传统业务，至今仍有生产 销售。TCL集团在初期推广它的电话机时，一条重要经验是在它们 内部被称之为“绿色通道”的营销模式。所谓“绿色通道”就是 与当年国家的邮电部系统形成战略联盟。因为，当年各地的电话局 行业归属的最高领导机构就是邮电部，而企业事业单位和家庭要安 装电话，都必须事先向电话局申请，获得批准之后再由电话局派人 上门安装，所需用的电话机由电话局指定，用户没有选择自由。所 以，TCL集团的“绿色通道”为它们的电话机销售带来了巨大机会。
在这段时期，TCL集团只是在原始积累方面进行努力，还没有 在规模化经营方面取得任何突破，这和当时其他中国企业的状况是 一致的。大家还在市场经济的初级状态下试水、摸索。TCL集团真 正开始规模化经营，是以20世纪80年代末90年代初进入彩电领 域为标志的。从这个时候，TCL集团开始实施它由中国的一家小公 司成长为大公司的行动。
TCL集团选择了中国彩电行业第一次大的拐点进入这个领域。
在这段时期，中国的彩电市场实现了历史上第一次的供需平衡。这 是一次初级阶段的低层次平衡。中国的城市家庭电视已基本普及， 但水平参差不齐。个别的贫困家庭可能还在收看黑白电视，大多数 家庭是彩色电视机。有的家庭是屏幕尺寸大一些的，有的是小些 的。那个时候的大屏幕电视是指29英寸的。政府在这个时候实行 彩电生产销售的市场化政策，放弃了此前有浓厚计划经济色彩的行 业保护政策。所有企业都可以根据自己的能力，自由选择进入这个 领域，市场发生了很大变化。消费者不再像从前那样，需要四处托 人高价购买彩色电视机。在大的百货商场，人们开始具有一种选择 购买的权力，我们习惯说的买方市场已经悄悄来临。当时中国有几 十家彩电生产厂家，它们都是在20世纪70年代或者80年代初成立的。它 们经历了差不多10年的卖方市场。那是一个幸福的10年。彩电生 产厂家的销售处每天都门庭若市，形形色色的各种人等拎着整箱的 人民币或大额支票，等待着签订合同或者提货。中国的第一代彩电 厂家几乎没有销售队伍；不用做渠道，更不用做广告。彩电是紧缺 商品，供不应求。彩电企业的核心工作就是制造、收钱、发货。因 此，当彩电行业逐渐转向买方市场的时候，这几十家第一代企业还 根本反应不过来。他们不知道这个行业下一步会发生什么事情，他 们也不知道自己应该去做哪些事情。这给了TCL集团进入这个市场 的机会。
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第25节：第七章（2）
还有一个情况是中国那些已经拥有电视机的家庭中，有一些或 者想把黑白电视机换成彩色电视机；或者想把14英寸、18英寸的 彩色电视机换成25英寸或29英寸的。他们需要一些新的选择。当 时，国内厂家中生产29英寸彩电的厂家不多，而国外品牌的彩电 价格又太贵，这又给了TCL集团进入这个市场的机会。TCL集团进 入彩电领域的核心策略叫做”先做市场，后做工厂”。TCL集团当 年没有彩电工厂，也没有技术，从来没涉足过这个领域，一切都是 零。李东生只是发现了市场机会