宠信你的员工- 第17部分

一个公司的老板能不能被员工所尊敬、所倚重，是一个老板能不能成功的重要因素之一，也是一个员工能不能饱含热情投入到工作中去的重要因素。
平心而论，任何一个员工都希望自己的上司或老板能够善待自己，整个团队从上到下和和气气，关系融洽。只有这样，员工才愿意追随自己的老板，才愿意付出自己的热情。如果你想要从员工身上得到这种热情，让他们成为最棒的人才，自己首先就必须在他们身上投入更多的热情。
什么样的老板不得人心
自古以来就有“得人心者得天下”的警世之言，当然，这句话绝不仅仅在告诫帝王将相如果征讨天下。在今天，任何一个企业、任何一个老板，都可以用这句话来“自省吾身”。我想，还没有人愿意做一个不得人心的老板吧。
从员工的生存哲学来考虑，他们无法选择自己的父母，但有权选择自己的老板。一项数据表明，导致员工离职的原因，很大程度上是因为“老板”，而非所谓的“发展空间”。大约近８０％的人在求职时会选择老板。无论员工在求职时是否考虑老板这个因素，也不管这个因素在他们考虑的各项因素中所占比例是多少，几乎所有的员工一致认为，老板对工作的影响非常大。
那么，什么样的老板最容易失去人心呢？
１．　鱼与熊掌都想兼得的老板。又要马儿跑，又要马儿不吃草。换句话说，就是又想让员工为自己卖命，又不想给员工更多的实惠和关爱。
２．“没有任何借口”的老板。对员工只有命令，只看结果，从来不考虑员工在执行任务的时候所面临的困难。他们认为，完不成任务就不是一个好员工。
３．　事必躬亲的老板。在大小事情都要参与的老板手下，员工还能期待自己有施展才华的空间、独立办事的能力吗？
４．　言行不一的老板。说得比唱得好听，做起来却又是另一套。如果你愿意人生在真真假假、假假真真中度过，那也无妨。
５．　管理紊乱的老板。一个管理上总出问题的老板，所造就的也可能是一个乌烟瘴气的环境，在这样的环境里想要做事、成长，困难重重。
６．　心胸狭窄的老板。如果你作为老板，在看上面这几条时怒火中烧，那就应该归为心胸狭窄的老板。
也许有的老板说：只要我把钱赚到手，我就是成功的，钱是硬道理。这样讲似乎也有些道理，因为很多土老板的确是通过各种各样的手段来剥削员工，取得一时成绩的。但一个不懂得关爱员工、理解员工的老板，员工有什么理由追随你呢？员工何来热情给你卖命呢？
这样的老板，早晚会被员工所抛弃，正如一只领头羊，早晚会被另一只头羊所取代。


《宠信你的员工》　四如何赢得员工心

当员工真正意识到，老板并不是自己想要追随的那一种人，肯定会等待时机，一走了之。老板应该清楚，员工撂挑子是很可怕的事情，如果他在执行一个非常重要的任务时，突然中途跳槽，很可能影响到整个公司的发展计划和前景。
有些老板肯定会对这些员工痛恨不已，怨天尤人，束手无策。要改变这一状况，老板的头等大事就是要学会如何成为一个合格的老板，带出一支强将手下无弱兵的员工队伍。
做老板难，做一个好老板更难，但你既然身在其位，就得做好兵来将挡、水来土掩的心理准备，更何况，只要在一些细节上多下工夫，要做一个受欢迎的老板其实也并不难。
１．　给员工面子就是给自己面子。
很多做老板的动不动就骂员工，这是一种很不好的习惯。每个人都有自尊心，当面骂人就是无视人家的自尊心。其实，给员工面子就是给自己面子，就会得到员工的尊敬。因此，做老板的要懂得自我控制情绪。员工有错的时候，可以态度诚恳地教他怎么做，或者事后单独与他探讨，才能让他心服口服。
当然，要让员工服你，还得靠你的人格魅力，一方面，作为老板，自己要行得正，不要有私心，否则下面的人对你就会有看法。另外，做决策时，一旦决定了，就不要轻易更改，要言出必行，这样才能树立自己的威信。
２．　容忍手下做得比你差。
一个好老板，要有容忍手下做得比你差的心胸！想想，假如他做得比你好，他可能就是你的老板而非手下了！一个好的老板，必须具备有“学、帮、带”的品格。学，就是要有学习的心态；帮，就是帮助手下的愿望；带，就是带领手下不断向前的激情。同时，作为一个好的老板，要有能带动团队的凝聚力、向心力，让团队有信仰，有共同完成目标的干劲。因为，一个没有信仰、没有向心力的团队是非常危险的。
３．　把员工当成兄弟姐妹。
一个好的老板、好的领导应该要有把员工当成自家人的胸怀。好老板首先是要拉近与员工之间的距离——心的距离。大家都说自己把员工当亲人，但你自问做到了吗？很简单，做父母的，对孩子的头痛脑热、吃饭穿衣都是无微不至的关怀，作为老板，你这样做了吗？如果你也这样做了，你就是一个当之无愧的好老板！
就算你是领导，也别太把自己当领导，要尽可能地与员工打成一片！这是作为好老板不可缺少的。其实很简单：你当员工的时候，希望老板怎么做，那你现在就做你当时所希望的！
４．　老板是指挥官而非办事员。
为什么有的人做老板总是做得很辛苦？究其原因，要么是人力资源配备不足——这主要是没有与上头沟通好，才落得什么事都要自己去做；要么就是没有授权——怕自己掌控不了，或者员工的能力没有完全被调动起来。
如果你是前者，首先得改变你的老板思想了，你一定要明白，如果是授权不够，那就是你自己的问题了。很多事情，只要员工能做，就该让他做，而当老板的，该做的是核心的工作，起着协调的作用。让员工去做，一方面体现老板对员工的信任，另一方面，也给员工有一个成长和锻炼的机会。
老板应该是指挥官，而不是办事员、救火员。何况，适当分权给员工，对鼓励员工的工作积极性有很大的帮助。当然，授权要有个度，过了，就难以掌控。所以，如何恰到好处很重要，如果在授权的同时有一个监督的机制，就不用担心了。
记住：要想让员工保持一贯的工作热情，就得学会做一个合格的老板！


《宠信你的员工》　四团队精神的涣散

“三个和尚没水喝”，“人心齐，泰山移”，“众人划桨开大船”，人心一致，做事也自然事半功倍。相反，如果人心不齐，往往会给企业带来许多意想不到的麻烦。成功地把团队精神贯彻到企业的发展中去，培养出真正的团队精神，才能激发起员工的工作热情。
团队精神到底重不重要
团队精神到底重不重要呢？如果有十个老板回答这个问题，相信十个人都会坚定不移地回答说重要。事实也证明，团队精神非常重要！一个民族如果没有团队精神，将是一盘散沙；一个企业如果没有团队精神，将无所作为。
我们经常看到这样的情况：一个公司在创业初期，大家常常是同甘共苦，心往一处想，劲儿往一块使；等到规模大了，开始规范化管理之后，就开始闹分家，团队精神荡然无存，缺乏战斗力。显然，这样公司的团队精神正在消失。
几乎每一位管理者都会坚定不移地信奉团队精神的重要意义，至少在口头上他们是这么说的。然而可悲的是，真正在自己的企业中实现团队精神的人却寥寥无几；事实上，他们反而常常在企业中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。但他们却仍然不断地兜售自己对于团队精神的信仰，好像仅凭口头上的推广就能让它成为现实。
在《财富》杂志评选的世界５００强企业当中，有近乎一半的企业在自己的网站上公开宣称团队精神是他们的核心价值观，但实际上只有很少的企业真正理解和在行动上支持团队精神。
为什么会这样呢？为什么在推动合作和协同的管理者们，却只能建设出万事俱备、只缺团队精神的组织机制呢？而且为什么他们还要继续推广这么难以实现的理念呢？
绝大多数的团队没能成为有凝聚力的团队，是因为他们既严重低估了团队精神的巨大效力，也严重低估了实现团队精神所要经历的痛苦过程。也就是说，恰恰是团队精神所具有的强制性的、道义上正确的本质，反而让它的实现过程变得更加艰难。　
团队精神中的虚伪成分
团队精神本是一种战略选择，与采用一种特殊的销售模式或财务战略没有什么不同。当然，如果能够被正确地理解和执行，团队精神是一个强有力的宝贵工具。
但遗憾的是，有些管理者或老板把团队精神变成了企业绝对必需的东西，类似于做优秀企业公民这样的目标。其结果是，很多领导并没有真正理解团队精神需要什么条件，就机械地去拥护它。而当逼迫他们说出心里话时，他们会说自己不得不这么做，稍有松懈都会被认为是错误的。“我有什么选择？难道站在一群员工面前说团队精神其实并不那么重要？”　
其实，如果真这样做，反而会比很多领导的实际做法更好些。鼓吹团队精神而没有从行动上要求员工贯彻，就会产生两个重大问题：
1。　让员工产生一种集体性的虚伪感，让他们觉得团队精神只不过是一个空洞的口号，从而失去工作的热情。
2。　也是更加危险的一点，是让员工对于如何服务于企业的最高利益感到困惑，于是他们只能是理论上无私、行动上自私。
这些因素结合在一起，无可避免地造成了有时甚至是致命的不和谐与罪恶感。
当然，这绝不是说团队精神没有价值。毫无疑问，团队精神有着无可比拟的力量，团队精神能够实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。但是，真正的团队精神所需要满足的条件是不可以被低估的。事实上，建设一个真正的团队是不容易的。这需要那些有着坚强意志、确立了自己的道路，而且已经在职业生涯中取得了瞩目成就的人做出重大的行为改变。


《宠信你的员工》　四打造团队精神的三件利器

１．　真诚的信任。
信任意味着一种凝聚力的产生，高效的团队成员必须学会彼此欣赏、信任，勇于承认自己的错误、弱点，还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。
在理论上，这并不很困难。但当一个管理者面对着一群有成就的、骄傲的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而惟一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。
团队领导如何赢得成员的信任呢？威尔逊和乔治在《团队领导生存手册》中指出，要建立团队内的信任，团队领导应该做好以下9点：
（1）必须知道自己所做的事是否对建立团队内部的信任有意义；
（2）能识别同伴间的不信任以及不信任对团队的不良影响；
（3）要知道如何避免信任陷阱，如随便猜疑别人、掩饰自己、不守承诺、打击报信人、混淆信息、糖衣炮弹等；
（4）在陷入信任陷阱时，有自己信任和尊重的人来提醒自己；
（5）坦率表达自己的看法；
（6）善于倾听别人的谈话；
（7）适当的时候，承认自己不全知道所有的解决办法；
（8）让别人提供反馈意见，同时要对他们的意见作出合理的、恰当的反馈；
（9）要告诉别人，你是非常信任他们的。
２．　良性的冲突。
对于一个团队来说，最大的阻碍莫过于冲突的发生。当然，团队中的冲突是不可避免的，能否处理好冲突决定着团队的团结性和发展。
高明的领导者绝对能够认识到，这些冲突所带来的影响并能找到解决的方法。他们能够分得清什么是“破坏性冲突”和“建设性冲突”。所谓建设性冲突实际上是一种良性冲突，一般来说，凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属良性冲突。这类冲突对于实现企业目标是有利的；而破坏性冲突往往是因为双方目的不一致造成的。
管理者和他的团队需要做的，就是要学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但却是不能避免的。否则，团队精神的建立就是不可能完成的任务。　
被奉为成功企业家典范的通用电气前任CEO杰克•；韦尔奇十分重视建设性冲突的积极作用。他认为，开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此，是他的惟一管理规则——企业须反对盲从，每位员工都应有表达反对意见的自由和自信，把事实摆在桌面上讨论，并能尊重不同意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。正是建设性冲突培植了GE的独特企业文化，也成就