植了GE的独特企业文化，也成就了韦尔奇的旷世伟业。
“日本的爱迪生”——索尼公司总裁盛田昭夫从管理实践中早就体会到，激发良性冲突可以让员工表达出不满、发表批评意见。他认为，对企业而言，良性冲突非但不是不幸，反而利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。盛田昭夫常常鼓励员工公开提出意见，即使对上司，也不要怕因公开提意见而与之发生冲突。他认为，“不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险”。
国内也有很多企业把提倡良性冲突作为管理理念。联想集团的联想研究院有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；提倡建设性冲突；只有专家，没有权威。倡导良性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人的氛围，它令联想新产品层出不穷。
３． 坚定不移地执行。
团队精神的培育不是一句口号，一个形式，而是一项大工程。要把这一重大工程建设下去，就必须坚定不移地继续下去，而不是半途而废，无果而终。要成为一个具有凝聚力的团队，管理者必须在信息、意见上做出决策，并一以贯之地实施下去。
企业的本质说到底就是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。更简约地说，企业的本质就是执行。显然，在目标——执行——结果这一企业基本流程中，目标的制定是高层在“很久很久以前”就敲定的事；结果的好坏，那也是一个企业在“很久很久以后”才能统计出来的数字；而企业在一年365天里的常态，却是所有员工在自己的岗位上为着企业目标不断奔忙、不断努力完成任务的那个过程。这才是企业生生不息的原因。所以一个企业实质上就是一个执行团队。
由此可以推知，企业失败通常由两种原因导致：一是目标（战略）制定错误，一是执行不力——从领导者、中层干部到基层每位员工，他们无时不刻不是处在一种“执行过程”中，那么他们执行的绩效，此时显然决定着企业的命运——具体而言，他们在执行中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为企业命运真正的决定性力量。这就是执行力。
没有执行力就没有竞争力。东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。
团队精神并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队精神并非不值得经历这些艰辛，但其回报率低且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队精神所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。
《宠信你的员工》 四“人情化”管理
宠信员工是一种人性化管理，却不等同于“人情化”管理，管理要讲人性，但不能事事讲人情。如果人情化管理在企业中滋生蔓延并发展下去，势必会导致员工懒惰拖沓、缺乏热情，造成人浮于事、得过且过的不良局面。
“人情化”管理滋生惰性的温床
先让我们来看一个案例：
某文化公司在管理上一直提倡人性化管理：要求员工高度自觉，在宽松的环境里积极工作。因此无论是领导还是员工，犯了错误，都不开罚单。可现在公司的一些现象让该公司老板对人性化管理产生了怀疑。
首先，公司为了实现信息化和网络化，购置了大批电脑，这本是好事，可在上班时间浏览与工作无关的网页、打游戏等现象却屡禁不止。其次，每次发工资时大家都很积极，可做起事情来就拖拖拉拉。开会、写总结、执行事务时，却总有人三请四催还不能按时到场或完成任务。公司的一些通知、文件下发后，便不知结果如何，事后追问起来，有些人一脸茫然。有位客户来公司洽谈业务，走的时候说：你们公司气氛很活跃。因为上班时间里总有人嘻嘻哈哈，大呼小叫，把一些私人的事情带到工作当中……
很多人也一定会和那位老板一样奇怪：不是一直在提倡人性化管理吗？怎么人性化是这样的呀？难道人性化管理是滋生员工惰性的温床？究竟该如何实行人性化管理？公司老板在这样的难题面前显得困惑而无助。
首先，我们有必要弄清楚，什么是“人性化管理”与“人情化管理”。
人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；是宠信员工的一种方式，却不是娇宠员工的方式。
人情化管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。
作为管理的对象——员工，是具有人的惰性的，必须采用相应的制度来规范员工的工作内容，才能保证工作程序的正常运转。
用制度还是用主观意志来管理，最终的产生的结果是不一样的。像上边那家公司存在的这种情况，更多地说明它的管理者没有真正理解什么是人性化管理，误把人情管理当作人性化管理。
那么，在什么条件下员工容易产生惰性呢？
１． 没有人管，没有工作压力、没有工作目标的时候，员工就容易产生惰性。
２． 没有制度。正所谓皮之不存，毛将焉附？一群散兵游勇能够创造更高的利润吗？
３． 有相应的制度，但实施起来困难重重，分工不明、职责不清的“大锅饭”，是员工惰性滋生的最佳“土壤”。
《宠信你的员工》 四用制度提升人性化管理
没有规矩，无以成方圆。解决问题的关键还是在于，制定完善的管理制度，并严格地维护、执行下去。
首先，人性化管理是在完善管理制度前提下的人性化，是建立在“社会人”的假设之上的，人性化管理强调的是在管理中体现“人文关怀”，让管理不再“冷冰冰”，而是充分体现着关怀和体贴。上面这家公司的人性化管理明显缺乏完善的管理制度基础，将“放任”、“听之任之”看成为“人性化管理”，这是一个认识上的误区。
其次，人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源——人，以人为本位的企业管理。在日常的管理中关注、关怀我们的员工，让其体会家的温馨和关怀，培养员工主人翁责任感，并让这种热情转化到工作中去。
这样的做法与进行人性化管理会有冲突吗？如何实现制度管理与人性化管理的最优配置？
“人性化”与“制度”是相辅相成的，推行“人性化”管理的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学且行之有效的管理制度，这种管理制度才是实施人性管理的最佳平台。
换个角度来看，强调在管理中倡导“人性化”，讲究“人情味”，并不意味着要抛弃管理制度。综观国内外实施人性化管理的著名企业，无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度的。
譬如，在肯德基，一切食品都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的制度规范。海尔集团是我国人性化管理的楷模，其同样有诸如“员工走路需靠右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样的严格的规章制度。希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，它强调在“慈母般”关怀善待员工的同时，必须要坚持“钢铁般”的纪律。
所以在用制度管理员工时要考虑以下几个方面：
１． 尊重人的本性，顺其自然加以引导；
２． 进行行为塑造，利用习惯进行管理；
３． 营造企业文化，利用文化规范行为；
４． 注重人的创造力，利用创新推动发展。
人性化管理的价值主要体现在公司的制度上，这种制度必须是以关注员工需求为基础，尊重员工的想法，从而使员工的行为与公司的制度达成很强的一致性。在实行人性化管理时应认识到：要在满足公司大局的前提，充分尊重每一个人的理想，化群体管理为个体管理，让员工在做完自己工作的同时，开发其更大的潜能。
其次，人性化管理不等于员工自我管理。如果员工的自我管理能力不强，就会变成管理上的本末倒置。换句话说，不制定出合理的目标值下限，就让员工自行来完成，那么人类的劣根性十有八九让人们选择较低的工作量。
事实上，绝大部分员工都是希望公司有一套完整的、合理的、行之有效的管理规范的，这样的公司才能称得上正规，才能让员工学会该做什么不做什么，没有哪一个员工希望在一个人浮于事、毫无朝气的公司里长久地工作下去。人性化管理，就是在“不自由”的情况下让员工感觉到一定量的“自由”。这样一个公司和员工都可以接受的管理制度，才是保持员工工作热情的良方！
《宠信你的员工》 四奖励手段失去效能
奖励作为宠信员工的一种方式，是对员工工作绩效的一种认可。正确运用必要的奖励制度，能调动起人们的积极性，点燃人们的工作热情，对被奖励者来说是一种鼓舞，对没有受到奖励的人来说，则是一种积极的刺激！
别让奖励成为“不甜的蜜”
奖励作为一种重要的激励机制，其积极作用是很明显的。所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“神奇的一滴蜜”。
然而，现实中也有“不甜的蜜”，如果奖励不当，就会反受其乱。
比如以下情形：
1。 某公司奖励了一位看起来最忙碌、最敬业、天天工作加班的员工，却收到一封自称是“愤愤不平者”的来信，说是获奖者一天的工作量，他三个小时就可以完成，而且工作质量绝对更胜一筹。
2。 某公司陷入了经营困境，早已人心涣散，为了安抚人心，公司决定给１０名坚守岗位的员工千元奖金，结果这一奖，让另外一些人受了伤害，一位虽偶然脱离过岗位但却能力出众的核心工作人员因此不辞而别。
3。 某公司为了留住一位欲行跳槽的核心技术人才，连续多次重奖其万元以上。然而，换来的却是不绝于耳的“早晚还得走”，这就伤了那些忠诚于企业、安心于岗位者的心，他们说：该奖的不奖，不该奖的重奖，再这样，我们不干了！
诸如此类的奖励，反而导致了员工人心浮动、热情顿减，真是得不偿失。这让人想起了那则“渔夫、蛇与青蛙”的寓言故事。
一次，渔夫出海捕鱼，突然发现他的船边游动着一条蛇，嘴里还叼着一只青蛙。渔夫看那只青蛙挣扎得可怜，就俯下身来从蛇口救走了青蛙。但他同样可怜那条饥饿的蛇，于是找了点食物把蛇喂饱，蛇快乐地游走了。渔夫为自己的行为感到欣慰。可是没过了多久，他突然觉得有东西在撞击他的船，原来，蛇又回来了，而且嘴里还叼着两只青蛙。
寓言告诉我们一个浅显的道理：种瓜得瓜，种豆得豆。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。经营者实施激励最犯忌的，莫过于奖励的初衷与奖励的结果存着在很大差距，甚至背道而驰。
看看你身边那些毫无生机、不死不活的企业吧，为什么一些员工宁愿冒下岗的风险磨洋工而不去提高劳动生产率呢？为什么拼设备、拼资源、拼员工体力的短期行为一而再、再而三地出现？其中一个不可忽视的原因，就是我们的奖励制度不够完善，就像那位渔夫，奖励了不该奖励的角色，结果反受其害。
看来，激励制度还真不是那么简单的事情，需要详尽、周密地考虑。如果仅凭表象实施奖励，就有可能适得其反。
《宠信你的员工》 四十大错误的奖励方法
美国着名的管理专家米契尔•；拉伯福认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”拉伯福说，“人们会去做受到奖励的事情。”
不可否认，员工确实会去做受到奖励的事情，但一个必要的前提，就是这个奖励必须能够被受到奖励的人所认可，以及其他人的认可，才能称得上是好的奖励，才可以达到激励员工的目的。
许多企业为了激励员工，想出了各式各样的方法来奖励员工。但是结果却没有达到预期的效果，甚至有时候适得其反。为此，许多管理者深感迷惑。米契尔•；拉伯福将