确定做什么、不做什么。比如为企业选择一种适合的赢利模式、选择某个或某几个产业、选择价值链的某个环节，从而得以整合自身的各种资源，构筑独特的竞争优势。
（5）企业在价值链上的各项活动，必须相互匹配、彼此促进。竞争对手要想模仿你，不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。只有把企业的团队、技术背景全部挖过去，才能在战略上展开竞争。
（6）战略要有连续性。只要是科学方法论形成的战略，如果中间没有出大问题，就可以连续实施。任何一个战略必须是可以至少实施三至四年，否则就不算是战略。但这并不意味着就永远一成不变，在实施的过程中也要进行战略评估，要清晰变什么，不变的是什么。
战略是企业着眼于未来，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。战略并不是凭空产生的，它的制定建立在对影响企业内外部环境因素的全面了解和分析的基础上，强调从内外部环境分析入手来构建自身的竞争优势、寻求有利的竞争地位，强调企业对环境的适应性。企业战略明确了企业发展的方向，它赋予企业理想与活力，决定着企业经营的成败。
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第二节 企业家的理念决定战略（1）
企业家的理念是公司决策者对企业经营发展的认识判断、价值主张、思维模式和原则信念，是企业家心智模式的集中表现。作为公司的战略决策者，企业家的理念决定着企业战略；而企业家的个性禀赋、经历、出身和兴趣决定着他们的经营理念，左右着他们的决策，对企业的经营发展有着极为重要的影响。特别在中国，企业家们对企业的发展有着更为重要的作用，他们的理念决定着企业战略，极大地影响着企业的生存和发展。
心智模式与企业家理念
心智模式是由于个人经历、工作经验、知识素养、价值观念等形成的较为固定的思维认识方式和行为习惯，是人们对事物的稳定的看法，包括态度、信念和理解。这个看不见、摸不着的东西，蕴藏着巨大的感召力——心智模式一旦形成，人们将自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识、思考问题，并用习惯的方式予以解决。
图1…1 心智模式图
企业家理念是企业家的心智模式在企业经营发展方面的集中表现。企业家的心智模式决定了其对于企业经营发展的信念和理解，比如对行业环境的认识，该如何竞争，要不要规模化或者多元化，如何组织企业实现目标等等。
在企业经营活动中，经常有许多好的构想无法付诸实施，这是因为它和人们心中已有的、对于周围世界如何运作的看法和行为相抵触；同样，固有的心智模式会造成我们对客观世界的曲解，进而造成决策错误，带来行动的失败。因此，企业家的心智模式对企业经营产生的作用不可忽视。
作为企业最高层的经营管理者，企业家应该有其独特的心智模式，即企业家理念。这种独特的心智模式一般由以下几个要素组成：
（1）科学的思维方式
这是企业家心智模式中的核心组成部分。对于某些问题，企业家之所以能产生超越一般人的认识和看法，是由于企业家有着与众不同的思维方式：战略性思维方式、系统性思维方式和创造性思维方式。战略性思维是指企业家在企业中的统帅位置要求他具有战略头脑、广阔视野和远见卓识。从空间上看，他必须顾及各个方面，有整体观念；从时间上看，他要考虑到整个过程及各个发展阶段，并能敏锐地预见未来的发展趋势。系统性思维建立在系统论基础之上，是一种从系统的具体构造到系统的综合、从局部到全局、从现象到本质的思考方式；同时，它也是一种发散式的思维，思考者对思考对象的任何相关方面都要认真地思考。创造性思维是对已有知识、经验的突破，它以丰富的想象力为基础，不受传统观念的束缚，不受逻辑推理的先入之见的影响，能够打破常规、取得出奇制胜的效果。
（2）良好的心理品质
心理品质是人的心理活动过程和个性方面所表现出的持久而稳定的基本特征，作为心智模式的一个组成部分，企业家的心理品质也是影响其经营管理绩效的重要因素。良好的心理品质包括：自知和自信、超人的胆识、坚强的意志和稳定而积极的情绪。
（3）健全的知识结构
一般说来，企业家的能力和其他素养同他的知识水平成正相关关系，知识面越宽，思路越宽，眼光越远，思维能力越强。企业家应具备的知识有：经济管理知识；心理学、社会学、行为科学知识；文学知识。除此之外，企业家还应对法律、美学、教育学、伦理学、预测学、史学以及系统论、信息论、控制论等诸多学科知识有所涉猎。
第二节 企业家的理念决定战略（2）
（4）优秀的思想品德
在企业家良好的心智模式中，优秀的品行不可或缺。一个优秀的企业家应具有使命感、信赖感、责任感、积极性、进取性、诚实、忍耐、热情、公平、勇气等品质。
企业的本质是使命
企业使命是企业区别于其他企业而存在的理由。使命本质上是在回答企业生存和发展方面的根本问题。例如，通用电器的使命是“以科技及创新改善生活品质”；索尼的使命是“体验发展技术造福大众的快乐”，联想的使命则是“为客户利益而努力创新”。使命在思维上首先要求是自我审视，而自我审视的关键命题就是“我们（企业）到底是做什么业务的？”
通用汽车公司就是在公司处于一片混乱时，提出了“我们的企业是什么？”这一问题，重新审视了自己的使命而走出困境的。1920年，当艾尔弗雷德？P？斯隆成为通用汽车公司的总裁时，公司正处于严重困境之中，几乎难以继续维持下去。创始人威廉？C？杜兰特将通用汽车定位成一个控股公司，他通过大量兼并和收购的方式进行着业务扩张，并通过股权交易来对下属各个子公司的经营进行控制。斯隆对通用汽车公司的使命重新下了定义，将通用汽车定位于“提供汽车及汽车相关产品的提供者”，由此出发制定了“集中政策、分权管理、财务控制和根据市场实现商业概念”等整顿措施，并规划了通用汽车旗下品牌的发展战略。这使得通用汽车公司在三年或更短的时间内，在汽车市场中处于领先地位并获得了很高的利润。
企业使命是企业开展活动的方向、原则和哲学。使命是企业一切行为的依据，对每个企业来说，它都是独一无二的。企业使命具有丰富的内涵；具有塑造企业特征、引领企业成功、明确企业目标及探寻企业本质的重要作用。企业使命建立在对企业现在及未来的深入思考之上，决定着企业的总目标，从而指引着企业中的每一个人的努力方向。企业的使命定义了企业的本质，它表明了企业要完成的责任，从而真实反映了企业存在的理由，为企业的存在烙上一个独特的印记，为企业的长远发展指明方向。没有使命；企业就失去了生存意义。
在现实中，企业家面临着很多诱惑，很多企业家由于没有一直坚持企业的使命，而使企业失去了发展的方向。比如说，做房地产能赚钱，有些企业家经受不住这种短期的诱惑，就去做地产，结果赚了大钱却忘了企业的长远目标，红了一阵子就消失了。然而，联想集团创始人柳传志就把握住了企业的发展方向，始终把“联想是做电脑的”作为企业的使命和责任，从给500台IBM计算机做维修和培训的小业务起家，一步步前行，最终成为中国PC产业的领先者。
任天堂公司自成立以来，就始终坚持自己的使命，只做电子游戏，所以在自己的行业里越做越深，目前的市值在600亿至700亿美元之间，是业内的领军企业。还有丰田公司，永远是汽车、汽车、汽车。日本战略之父、管理学家大前研一曾经这样评论到：“如果在中国，中国任天堂的山内溥就会开始用这笔钱做其他行业了，因为中国国内有太多的机会，会导致有些企业家失去了视野，不再为国际化而努力。”
此外，使命是随着企业的逐渐成熟而日渐明确起来的。对使命的阐述与企业的规模和发展阶段直接相关：对于初创的企业或规模较小的企业，企业的经营者往往就是所有者，企业的使命往往是隐性的，还没有真正浮现出来，很难有能指引企业长远发展的使命阐述；而当企业进入较为成熟的阶段或规模逐渐扩大的时候，这时候使命的明确就是必要的。
第二节 企业家的理念决定战略（3）
2000年前后，随着企业的成熟和规模的发展，微软公司重新且更精确地表达了自己的使命：“创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣”。从这个精准的使命阐述中可以看出：微软只做软件，是一家“不制造计算机的计算机公司”，微软认为“乐趣”与“效益”同样会给企业带来机会。
在现实中，很多公司领导者整天忙于日常管理事务的细枝末节上，而对公司使命的思考和确定却不太重视。往往到了公司出现严重问题甚至危机时，才开始重新审视公司使命。一个具有远见的战略决策者，决不会等到问题成堆甚至出现危机时，方才临渴掘井，而是在公司经营最成功时就居安思危、未雨绸缪。
企业的使命建立在对企业现在及未来的深入思考之上，决定着企业的总目标，从而指引着企业中的每一个人的努力方向。企业的使命定义了企业的本质，它表明了企业要完成的责任，从而真实反映了企业存在的理由，为企业的存在烙上一个独特的印记，为企业的长远发展指明方向。
企业家理念决定战略
对于企业的经营发展，企业家有着自己的思维模式、人生观和价值判断，而这些综合起来被称之为“企业家理念”，对企业使命的确定起着决定性的作用，进而影响着企业战略的制定、生存和发展。
图1…2 企业家理念决定战略
企业家的心智模式决定了其对于企业经营发展的信念和理解，比如对行业环境的认识，该如何竞争，要不要规模化或者多元化，如何组织企业实现目标等等。在相应的企业家理念的指导下，企业家肩负起了定义企业的任务，即为企业制定其使命和发展规划。
一、企业家理念与使命
管理大师德鲁克在对管理所下的经典定义中提到，“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理”。
作为企业的战略决策者，企业家自身的理念对企业使命的确定起着决定性的作用。企业家通过认真分析企业的内外环境和自身资源、能力，加之自身判断和方向选择，从而确立企业的宗旨和使命，并以此为依据来制定相应的战略、组织机构，确立发展方向和领域。
企业家的理念影响着企业发展。定义企业时的任何一个小偏差或判断失误，都会对企业日后的经营带来极大影响。百龙矿泉壶曾在90年代初期喧嚣一时，由于企业发展势头强劲，更多的企业开始生产矿泉壶，矿泉壶市场竞争加剧。意想不到的是，消费者的兴趣发生了变化——想得到比矿泉壶更好的净化水的产品。然而，百龙公司的管理者们并没有察觉到这个变化，等到感觉到这个变化时，百龙已经陨落了。百龙总裁孙寅贵在企业失败后所写的《总裁的检讨》一书中，回忆到：“我那时给企业定位是“生产矿泉壶”的行业，现在来看，其实我的企业本质是在“生产矿泉水”。如果我能早些认识到我是生产“水”的行业，而不是生产“壶”的行业，我就可能会是中国最早的矿泉水公司了。”
正是因为孙寅贵最初并没有认识到公司到底是做什么的，即没有充分地思考到企业的使命实质上是提供健康优质的水源，从而使得企业没有能够明确其战略就是“生产矿泉水”，最终使企业走向失败。 。 想看书来
第二节 企业家的理念决定战略（4）
作为公司的最高决策者和领路人，企业家应通过分析企业的内外环境和自身资源能力来定义企业，并据此制确立企业的发展方向和领域。
二、使命决定战略
企业使命是对企业“是什么”、“为什么存在”的界定和定位，它规定了“企业应当做什么、不做什么”。企业使命反映了企业的目的、特征和性质，是企业存在的意义和价值，或是企业所肩负的最大责任。明确企�